文 | 光子星球 文 | 光子星球 贾国龙大概是🤩活在自己的世界里太久，以至于完全无法听进不同的声音了。 👏 站在企业创始人的角度，遇到消费者吐槽，其实是很常见的事，不💯应该把自己置于受害者位置，抱怨“顾客虐我千百遍”，而是老老实😅实承认问题，并真诚改正。 很多创业者尤其是餐饮从业者都🙌站出来替西贝或贾国龙说话，并非觉得西贝已经尽善尽美，其实是不🤔想一家认认真真做事的企业就此倒下，尤其是大量员工可能因此失业😆。但反过来，贾国龙自己并不在意企业死活，不在意员工去留，只在😢意自己的面子。 在他眼中，消费者的看法不重要，媒体的评😍论不重要，下属的意见不重要，上万员工的就业不重要，他自己绝对😍正确最重要。 实际上，贾国龙身边并不是没有懂公关的人，😢只是这家公司过往几十年形成的企业文化，老板一言堂惯了，不可能⭐突然就转变风格开始听下属的。 赵高“指鹿为马”的故事大😂家都知道，西贝的故事里，也有一个现代版的“指鹿为马”： 👏 华与华创始人华杉曾讲述和西贝签约：双方签约前，华杉与贾国龙😜两人约在上海虹桥喜来登酒店大堂见面，贾国龙一见面就说：“华总😂，我是定位理论的忠实信徒，如果你也是，我们就合作，如果你不是😜，我们就不合作。” 华杉说回复了三个字，我不是。贾国龙🥳站起来说：“我听懂了，你嘴上虽然说不是，其实你是，我们合作。❤️” 华杉当时被贾国龙的逻辑感动了，“他就强逼我说是，我🚀一想算了，看了你给我钱的份上，我就不跟你争论了。” 企🙌业创始人心中根深蒂固的“帝王”思想，被贾国龙完美演绎了。但这😀并非是他独有的，而是在50后和60后这两代企业家中普遍存在，😅甚至已经形成了某种默契。 企业家权力更迭史 更有😘视野的年轻一代，很容易看到这种思想在当下这个时代所面临的困境👏，但是作为当局者，完全不会承认这会是一种问题，因为他身边圈子😎里的朋友和同行，同龄的其他行业创业者，几乎全是这样的人。 🚀 50后、60后的企业家，其接受到的几乎都是来自中国传统儒🙌家思想的教育，他们成长于改开萌芽的年代，最后佼佼者大多都崛起🤩于房地产、家电等行业，王健林、许家印、杨国强、张近东、黄光裕🔥等人就是其中的代表。 在这些企业里，非常讲究等级观念，🥳遵循儒家提出的“君君臣臣，父父子子”的做事哲学。你在什么样的😴位置就做什么事，当员工就不能和老板叫板，当儿子就不能和爹犟嘴😆。 西贝贾国龙出身于1967年，应该或多或少受到了身边😂同龄优秀企业家的影响，在公司内部把自己当作绝对权威了。他的一🤔系列操作，很容易让人联想到曹操的“知错改错但决不认错”。 ⭐ 展开全文 这个年代成长起来的企业家，由于很少受到过⭐良好教育，很多人对自我缺乏清醒的认知，错把时代赋予的机会，当🤯做自己的能力，于是开始自我膨胀，觉得自己无所不能，好大喜功，🤩疯狂买买买的许家印就是其中的典型。 由于受教育水平所限🌟，很多人不知道精神追求与自我实现为何物，因此有一定比例的企业😴家，其毕生追求就停留在了马斯洛需求的较低层次——生理需求。他😆们评判成功与否就看谁的规模大，谁的资产多，有极少数公司甚至在😡内部搞起了老板选妃。但最后，这样的企业几乎都以一地鸡毛收场。💯 可以说，50后、60后创办的企业，主要还是个人英雄主😍义叙事，老板大过天。其带来的直接后果就是，整个公司只有老板一🙄颗“大脑”发号施令，其他人不知不觉被剥夺了大脑思考权，成为机😉械化执行任务的“手脚”。一旦遇到老板不懂的领域，场面就会一塌😎糊涂。 而从60后、70后这代人起，由于他们视野更开阔🥳，大家初步有了建立成熟管理体系的构想。 60后、70后😆的企业家，他们成长的年代伴随着者互联网的崛起，除了儒家思想的🥳影响，也越来越多地受到硅谷文化的影响，他们开始弱化等级观念，😊遵循人人平等，创始人的绝对权威性在一定程度上被弱化。这个年代😍的代表人物，包括马云、马化腾、李彦宏、雷军、周鸿祎等人。 🤔 由于受教育程度更高，视野更开阔，他们更能接受新观念与新思😂想。受到硅谷平等观念影响，在很多公司内部不再叫上级为“X总”😅，而是以真实姓名、英文名或花名代替。 在这些公司的决策😉层，创始人一言堂现象也明显变少，而是以集体决策代替个人决策，🔥避免因创始人个人的认知盲区将整个公司带入泥淖。 当然处😢于新旧观念交替的60年代末、70年代初的一代，他们可能既会受👍到硅谷文化的影响，骨子里也有儒家文化的烙印。 这其中，😂雷军和刘强东就是两个典型代表，比如雷军的创业就受到了《硅谷之🤗火》这本书的影响。如今，两人都对外展示出一种亲民的形象，给人🤯很好打交道的感觉，但是在两家公司内部，创始人的权威性也不容被🚀挑战。 60后、70后这一代企业家，会参考很多国际化企🚀业，尤其是美国公司的优秀管理理念，为年轻一代的创业者打了个样🔥。在实际运作过程中，仍然会时不时让人看到个人英雄主义的存在。🥳 自80后这代人开始，一批有国际化视野的创业者开始登上⭐舞台，他们要么在海外有一定的学习工作经验，要么受到硅谷文化的😁影响非常大。这批创业者中脱颖而出的人，以张一鸣、黄峥、梁文锋😎、李想和1979年出生的王兴为代表。 如果说前几代创业😅者，大家仍然在遵循创始人大于公司的话，那么从80后这一代创始🤩者开始，已经实现了彻底的扭转，字节、拼多多、幻方量化、美团、😎理想汽车这几家公司，都在有意弱化创始人对公司的影响。当公司利🥳益与创始人利益发生冲突的时候，都是选择创始人利益让位于公司利😜益。 这批80后创业者也是在公司管理中真正践行吉姆柯林😴斯《基业长青》的人，他们有意避免让自己成为公司的权威，而是努💯力打造一套强大的运转系统，让创始人淡出的时候，公司也能正常运😘转。在他们看来，一家公司把所有的兴衰成败寄托在创始人一个人身😴上，是极其危险的事。 如果说过往我们还是在不停追赶的话⭐，那么从这一代创业者开始，我们逐渐有了与美国企业真正一较高下😅的实力，无论是字节旗下TikTok、拼多多旗下TEMU还是D😆eepSeek，都让美国企业真切感受到了威胁。 也是从🌟这一代创业者开始，由于众多的成功案例，我们真正有了建立优秀企😉业的标准和体系。究竟是公司大于老板，还是老板大于公司这个问题😎，也彻底被扔进了历史垃圾堆。 从几代人的历史进程来看，❤️贾国龙和很多与他同龄的创业者一样，其实已经明显落后于时代了。🚀很多公司虽然在资产和物件上完成了现代化，但体制和思想还停留在😍个人英雄主义阶段。 时代不会局限所有人 生于19🙌60年代的贾国龙，其管理公司的方式会受到时代的局限，这无可厚❤️非。但如果将一系列让人惊掉下巴的操作，归结于自己所处的时代，🤩却难以让人信服。因为在任何时代脱颖而出的企业家，都有超出时代🙌局限的人物出现，既然西贝是一家有追求的公司，贾国龙就更应该向😂这些人物看齐。 比如远比贾国龙更年长的何享健，出生于1😁942年。美的在1997年前后发展遭遇瓶颈，何享健看到了公司😁集权式管理体制显得越来越僵化、反应迟缓，员工积极性受挫，因此😉决定推动分权。 何享健认为，经营企业靠个人是不可持续的🤯，个人的生命是有限的，个人的能力是不足的，企业越来越大后，必😎然需要更多人来共同承担经营责任，因此把权力分出去很有必要。 😅 有些决定他自己明明可以做，交由职业经理人团队执行就可以🔥的，但是他还是和他们商量、让他们发表意见，要让他们切实感觉到😆这是一起做出的决定。 如今的美的掌舵者方洪波，甚至比何🙌享健还要清醒，他认为自己只是一个过客，不需要被任何人记住。 🙌 在1940年代出生的企业家中，还有几位虽然受到了儒家文🎉化的深刻影响，但却能够在发展中与国际接轨，引入西方先进的管理😂思想和理念，并逐渐让公司走出国门，走向全世界，如今他们在中国🤯企业家中已经属于教父级一般的人物，这些人包括任正非、柳传志、😍张瑞敏等人。 而在1950年代出生的企业家中，大量从事💯于地产行业，虽然他们普遍受到了时代局限，但依然有王石这样的人😂，从一众地产公司企业家中脱颖而出，让公司治理更加规范，而不是😜依赖个人。只是由于基础仍然不牢，万科依然在风向急剧变化时，遭🔥遇了挑战。 王石曾公开抨击过企业中盛行的帝王权谋术，他❤️说：“不透明、黑箱操作是帝王权谋术的重要特征，伴随的必然是个🎉人崇拜、特权崇拜、语录式治理等等。中国企业家们期待着社会进一⭐步的法制化、民主化，殊不知最大的障碍是自己头脑里的帝王权谋思😉想。” 而与贾国龙同样出生于1960年代的马云，在创办😎阿里巴巴的过程中，也是以通用电气为学习榜样，并在公司发展到一⭐定阶段后主动选择退出，并公开声明不会再回到公司当CEO。 🤔 实际上，对于有更高追求的企业而言，不管是传承需要，还是为😴了治理体系更完善，创始人在合适的时间逐渐淡出公司都是一种明智🔥的选择。如果不淡出，也应该建立一套集体决策机制，减少对个人的⭐依赖。 关于创始人什么时候应该淡出，理想汽车CEO李想🤗给出了一个他的判断标准：就是创始人不是这个公司的负担，如果我😴是公司的负担了，就应该有自知之明主动退出。 当年秦致加❤️入汽车之家，李想认为秦致比自己强，于是让他做了CEO，而自己🚀做总裁，成为秦致的下属，后来让秦致管理公司自己才出来创办了理😀想汽车。 如果按照李想提出的维度，如今的贾国龙，其实已😉经成为了西贝的负担。历史的车轮滚滚向前，不会等待每一个放慢脚😡步的人。西贝只知道食材标准化、制作流程化、操作透明化，但对组😍织运转系统化还缺乏理解，对消费者需求变化也缺乏感知。 👏面对年轻人的社交需求变化太大，马化腾也曾有过一句感叹：“有时😜候你什么都没做错，错就错在你太老了。”返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多