文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，❤️万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国😢安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 👍 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更🌟加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、😴董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年💯前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不🥳是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民🌟营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🙌大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😆代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业❤️"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治💯理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😴制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录😜，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅😴需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责😍机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常❤️的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决❤️策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了😉这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比🥳例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化😀的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国🤗安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中😀多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会😡？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，⭐博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未🙌有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😉从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，🌟参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员😎试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都⭐同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同🌟样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的😎责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🤔爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就👏是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"🤗——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2🤔000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专🔥业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治😆理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201😅3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监😂督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场🚀检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直🤗报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼😊。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发😅现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员🚀工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然🤯冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混😆改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股👏东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？🔥中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部🥳监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人👏监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😂30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中⭐信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信🙄息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，🎉无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水😀，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气🙄(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体⭐系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监😆督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式🙄主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通😍病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确👍，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 😅 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候🥳要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪💯，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😉彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础😴。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管😊理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 🚀2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪🎉称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股😉股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资❤️者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："🌟我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🙄都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1❤️700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理😊，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006😁年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球😆最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而😁中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什😆么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认🥳为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明🥳，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"👍假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次🎉董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真🥳正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😀大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴🔥露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一🤯位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是🙌代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认🤩真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源😜于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰💯恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 🙄 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构🤗往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期😂15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😡 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准👍历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一🚀位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要😅为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😉对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😴制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🥳走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 😅多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成😅了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典👏型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理👏层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😘18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，😀问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上😉报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。🥳 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的🥳治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管🤩理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 🥳 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 😊 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假👍的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的😂71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的💯。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力😉；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏👏治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越😂危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 😘 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司🔥的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰❤️恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 💯 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方❤️都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201🙌9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5🌟小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年👏均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，🤗但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真😂正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理🤩实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决😅策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制😆衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控🚀制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利⭐益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018😂年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3😡00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。😴而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批💯准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响💯力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性😢和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"😢合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🚀结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重😜大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · 😀风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 😢内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 🙌治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到🤩60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3🙌条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治😉理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 🙄 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管😂理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明🌟：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的⭐。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😢的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明❤️，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😜个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明⭐的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变😊，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不💯修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰🤗皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事❤️会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却⭐是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单😡纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医🤔脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系🤗统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股🤔权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。😁大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民🔥营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)😊对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极😅为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实🌟质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 😴· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 🤗 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实🤔的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强👏化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😂 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站🤯在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能⭐是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😘股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上🔥的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信❤️国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了😜句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😍权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非🙌仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国😅际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实😆践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返😉回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

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保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多