文 | 氨基观察 文 | 氨基观察 生物医药创新的 “圣杯”，从来都是 “第一”，但商业世界的残酷在于，“第一” 的光环未必能照亮通往最丰厚回报的道路。 尤其是在当下，中国创新药供给端的空前繁荣与迭代速度的急剧加快，正以前所未有的力量压缩药品的生命周期。药企被迫在有限时间内挖掘新药价值的极限，与时间的赛跑愈发白热化。 简单来说，仅将立项目标锁定为FIC可能远远不够，更重要的，还得是 BIC。 鉴于此，甚至有部分行业大拿认为，在部分现实场景中，迭代创新的BIC是更优选择。 从某种程度上说，这些声音代表着创新策略的一种进化——在深刻理解市场动态、临床需求、技术可行性与商业回报的复杂平衡后，做出适配选择，以顺应这个加速变革、追求效率与回报的时代。 毕竟，“BIC 为王” 的逻辑，在创新药产业中曾多次上演。基于已被验证的致病机制、通路与靶点，通过迭代优化锻造出的下一代BIC产品，确实能成为填补临床缺口的核心资产。 从降脂药王说起 1987年，默沙东推出全球首个他汀类药物洛伐他汀，开启血脂调控新时代。随后四年间，辛伐他汀、普伐他汀相继问世，将他汀类药物推至重磅炸弹的入口。 真正的颠覆与赢家却在1997年姗姗来迟。 辉瑞的阿托伐他汀作为第五个上市的他汀类药物，凭借更优异的临床效果后来居上——它是唯一能同时显著降低低密度脂蛋白胆固醇和甘油三酯的药物。 这一差异化优势让阿托伐他汀在2004年成为医药史上，首个年销售额破百亿美元的“超级重磅炸弹”，2006年更攀升至128亿美元峰值，连续七年维持百亿美元销售水平。 累计销售额约1500亿美元背后，是制药史上最经典的后来居上案例。他汀类药物的发展轨迹揭示了一个残酷现实：FIC的先发优势未必能转化为长期商业壁垒，在阿托伐他汀上市后，默沙东的辛伐他汀市场份额迅速萎缩。 显然，20年前降脂药王已经让我们看到了，即使一款药物拥有FIC优势，在商业化上也不一定有最强的竞争力。随着后续BIC上市，竞争格局会发生剧变。 BCG一份分析曾指出，相比自免等领域，在肿瘤领域，FIC产品只要疗效处于中等水平以上，相较于followers就会具有明显优势。当然，疗效突出的BIC仍可能实现超越，这也是眼下正在发生的事情。 第三代EGFR抑制剂奥希替尼取代吉非替尼，将肺癌靶向治疗推进到新高度；第三代ADC药物Enhertu凭借卓越疗效，让第二代HER2 ADC黯然失色；传奇生物的BCMA CAR-T西达基奥仑赛作为全球第二款产品，凭借超高的缓解率，已然全面超越先行者Abecma…… 展开全文 在创新药领域，颠覆与被颠覆的剧情依然会不断发生。 BIC性价比更高？ 虽然人们更迷恋FIC药物从0开始的成功，命悬一线和九死一生的剧情更符合人们的创新药研发艰难的认知，但是，回归商业世界，不是FIC不够好，而是BIC性价比更高。 礼来将这一哲学贯彻到极致。这家市值近8000亿美元的制药巨头管线中罕见FIC产品，大部分是“me better”药物。十年前尚未跻身全球前十的礼来，如今登顶行业之巅，依靠的正是这一战略： 其GLP-1受体激动剂度拉糖肽比利拉鲁肽晚上市五年，却凭借一周给药一次的便捷性实现反超；CDK4/6抑制剂阿贝西利作为全球第三个上市产品，通过结构优化实现弯道超车。除此之外，SGLT-2抑制剂、IL-17A单抗、JAK抑制剂等重磅产品，大部分也并非全球首创新药。 在创新药研发方面，礼来较少冒高风险去布局一些FIC靶点，更多的是在靶点相对成熟获得到验证后，快速跟进研发me better药物。眼下势头正盛的替尔泊肽，是首个GLP-1/GIP双靶点激动剂的同时，也是礼来基于其在代谢领域的深厚积累，不断迭代的成果。 中国创新力量同样深谙此道。比如百济神州也在将follow进行到底，首个国产十亿美元分子泽布替尼也是走的me better路线，通过头对头战胜伊布替尼，在全球站住脚跟。 显然，创新固然重要，但是创新也需要讲策略。这一点，正在自免领域展现得淋漓尽致。 随着自免成熟靶点逐步突破，给新靶点的突围设定了更高的标准，包括OX40在内几款大热的自免新靶点，也并未带来超预期的结果。因此，市场也开始对“追新”持谨慎态度，下一代的自免药物开发中，不少药企是聚焦成熟靶点的迭代创新，包括给药周期、给药方式及多靶点协同等路径。 这种迭代浪潮，也正是市场追逐BIC所创造的。 现实的紧迫感 在专利悬崖危机面前，跨国大药企普遍缺药，但是在未来几年里能补上缺口的产品，往往并非FIC，而是在经过验证的一些致病机制、通路和靶点的基础上，迭代而来的下一代产品。 从近两年以ASCO为代表的国际顶尖大会的情况也能看出来，并未出现太多惊艳全场的新研究或新数据。无论自免还是肿瘤，大药企更偏向改进经过验证的靶点、通路，通过下一代疗法来寻求突破。 一批biotech则瞄准前一代药物的痛点，进行迭代式创新。典型如Apogee，核心管线主打的是半衰期延长，且围绕热门靶点做了多重布局，完美契合了市场对于自免潜在重磅药物的追捧。当然，一切还要靠数据说话。 另一个不容忽视的现实挑战来自创新迭代的加速度。 创新药研发，唯快不破，而速度正是中国药企的一大优势。中国医药创新的真正杀伤力，在于足够勤勉、卷的同时，利用工程师红利、政策、制造业供应链优势，创造了一套兼容“低成本+高质量”的新范式。 于是我们看到，海外大药企、biotech正在发动钞能力，淘金中国市场，而随着越来越多中国创新管线走进美国实验室，来自中国的力量正在倒逼一些事情发生。越来越多美国biotech开始发现，任何人在生物技术和制药行业所做的任何事情，都可能在中国生态系统中找到10到50个版本。 创新竞赛的标准已经大幅提升，这也加速了药物生命周期演化。而这意味着原先如修美乐般，独占市场20年的情况，一去不复返了。 重磅炸弹的放量曲线正越来越陡峭修，而随着迭代创新的加速，衰退曲线同样急转直下。技术是第一生产力，但时间从不等人。当迭代速度超越创新周期，现实既要求BIC来平衡创新投入与商业回报，又要求加速迭代来弥补创新所带来的“损失”。 生物医药产业的残酷性在于，所有的胜利往往都是短暂的休战期。胜利者竭尽全力登上山顶，但越过高峰，另一峰却又见。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多