文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😉万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国🔥安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 😀 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更🥳加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、👏董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年😂前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不🙌是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民😀营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🌟大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😘代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业🤔"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治😴理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😡制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录🙌，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅🎉需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责😅机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常😀的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决😁策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了🙌这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比😅例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化⭐的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国😴安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中🙌多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会❤️？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，🤗博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未😢有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😴从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，🎉参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员🔥试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都👍同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同😉样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的🚀责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🙌爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就🥳是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"😅——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2😎000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专😊业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治😊理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201👍3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监🤔督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场😢检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直💯报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼😢。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发🙄现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员😢工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然👍冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混🤗改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股🥳东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？😢中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部😅监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人👍监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现😍30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😴信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信😍息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😴无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水😎，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气👏(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体⭐系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监🤯督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式😁主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通😂病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确👍，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 👏 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候🚀要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪😜，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😅彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础💯。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管😅理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 😅2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪😢称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股😁股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😀者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："👏我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🤔都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1🤩700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理💯，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006❤️年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球😎最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而😘中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什😅么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认😁为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明👍，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"🤗假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次😢董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真👍正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重💯大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴😘露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一😆位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是😘代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认😍真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源💯于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰👍恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 😉 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构😅往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期🤩15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😉 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准🌟历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一😀位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要😘为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😆对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😍制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🤯走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 🙌多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成😂了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典🥳型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理🤩层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20🤩18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，👏问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上🤗报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。😆 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的🤔治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管🤔理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 😴 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 💯 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假😘的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的🌟71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的🌟。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力🔥；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏😆治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越😉危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 😎 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😀的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰🎉恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 👏 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方😊都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201👍9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5😜小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年😘均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😍但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真🥳正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理😅实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决🎉策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制🤩衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控🚀制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利🔥益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018🤯年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3🤗00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。😊而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批⭐准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响💯力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性👍和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"😂合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总🤗结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重👍大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · ⭐风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 🚀内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 🤗治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到💯60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3🙄条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治😉理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% 😜 · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管😢理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明🤗：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的🔥。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😡的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明😢，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😡个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😁的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变😢，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不🙄修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰😉皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事😂会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却😁是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单🤯纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医🤯脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系😜统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股🙌权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。🙄大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民😅营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)🤯对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极🤔为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实🎉质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 😜· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 😆 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实😢的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🤯化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·😎 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站😀在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能😊是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于🤩股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上😂的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信😡国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了😀句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股😍权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非🙄仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国😁际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实🙄践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🙄回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 潮汐商业评论 纽约时代广场的霓虹灯下，出差的大🔥厂员工Mark正在和当地同事们安利着手里的生椰拿铁。 😜在他身边，金发碧眼的Stacy手握小蓝杯感叹：是哪个天才想出😀来把椰奶放进冰咖啡里的，而且还只要1.99美元。我要从此和D🌟unkin说拜拜了！“这个看似平常的消费场景，正在全球各地不😅断重现——从曼哈顿到墨尔本，从雅加达到伦敦，中国茶饮品牌正以😘惊人的速度冲出国门，“血洗”着全球现制饮品市场。 01😅 从东南亚到欧美，一杯奶茶的东学西渐 如果你在最近两年👍出国旅游或工作，一定也会发现，在海外买到一杯奶茶或中式咖啡越😆来越容易了。可以说，在国内外卖大战竞争愈演愈烈的同时，中国茶😢咖出海也同步进入了新一轮加速期。各品牌正以差异化策略攻占全球😊市场。 这个夏天，瑞幸在纽约连开了两家快取店，1.99😍美元的定价让更是让咖啡不离手的金融男们大呼“真香”。这种贴身😘肉搏的姿态，无疑是瑞幸对一街之隔星巴克的高调“宣战”。 💯 自2023年踏出海外第一步以来，瑞幸已在新加坡和马来西亚开🚀设了数十家分店。登陆纽约，则标志着瑞幸的全球化战略已从熟悉的🤯亚洲文化圈迈向了更为成熟和竞争激烈的西方市场。纽约新店“00🤯002”的编号足以彰显着瑞幸“熹妃回宫”的野心。“颤抖吧华尔❤️街，你的强又回来了！” 海的那一边，雪王也突破了东方明🔥珠“防御塔”，在东南亚一路高歌猛进。截至2025年6月，蜜雪😅冰城全球门店数已突破5.3万家，成为东南亚市场不可忽视的力量😁。越南15k（约合人民币4.5元）一杯的柠檬水虽然比路边摊贵👏，却能做到干净又卫生，价格和国内差不多。据2025年中报显示😡，蜜雪冰城在海外开设了4733家门店，其中印尼和越南是重点市😢场。且目前仍有91%的门店位于国内市场，蜜雪冰城的海外拓展似😘乎还有着无限可能 和蜜雪冰城在国内市场分庭抗礼的霸王茶👏姬，则凭借着中式茶饮定位在海外异军突起。截至2025年6月，😂其海外门店总数达到208家，单季度净增43家，覆盖马来西亚、🤯新加坡、印度尼西亚、泰国及美国市场。本季度海外GMV同比增长💯77.4%，斩获2.35亿元营收。霸王茶姬在不同市场采取差异🤩化定价策略，在马来西亚，一杯伯牙绝弦的价格约23.4元人民币⭐；美国的定价则约41元人民币。 贡茶作为早期出海代表，🌟已在全球多个市场建立稳固地位；喜茶在北美市场扩张迅猛，截至2😁025年8月，其在海外市场已开设超过115家门店；奈雪的茶在🥳海外市场也表现亮眼。 在全球市场中，与中国拥有相近茶文😀化的东南亚市场是出海首选地。如蜜雪冰城在印尼拥有2667家门🚀店，在越南拥有1304家门店，已成为越南最大的现制饮品品牌。😘霸王茶姬在马来西亚开设178家门店，占据其海外门店总量的85😉.6%。 艾媒咨询预计，2023年到2028年，东南亚😍的现制饮品年复合增长率高达19.8%，远高于全球平均水平7.🙄2%。 2024年后，更多茶饮品牌盯上了欧美地区。喜茶🙄进军法国、霸王茶姬进入美国、茶百道进入西班牙、茉莉奶白进军英❤️国。虽然欧美地区文化、消费习惯与我们差异更大，但拥有着广阔的😆潜在市场。从瑞幸登陆纽约，到霸王茶姬抢滩洛杉矶。中国茶饮品牌😎已经做好了进军西方成熟市场的准备，它们的目标将会是星辰大海。😢 展开全文 02 海的那边，茶饮激战依然正酣 😁 从最新财报数据来看，中国茶饮品牌的出海称得上初见成效。如🥳瑞幸咖啡截至2025年第二季度末，海外门店总数已达到89家，😁蜜雪同期全球门店数增至53,014家，并已在多个海外国家建立🤩仓储系统；霸王茶姬2025年第二季度海外门店的GMV达到2.😉35亿元，同比增长77.4%。 但花团锦簇的背后，茶饮⭐品牌们似乎又是在一个更大的市场上进行着同国内市场一样激烈的血😅战。 如高调在纽约开店的瑞幸，在经历了初期的0.99刀😊咖啡和使用优惠券的1.99刀咖啡后，并没有将“价格战”坚持到🔥底。店内美式咖啡定价在3至5美元，生椰拿铁等产品价格多在6.⭐5美元/杯左右。初来乍到，瑞幸不敢狠狠砸钱，可能是由于其在美😁国本土面临的较高门店成本与人力成本，以及在当地尚未搭建成功的😉稳定供应链。 根据商业地产服务及投资公司CBRE发布的🤗《2025年第一季度曼哈顿零售租金报告》，曼哈顿核心商圈的平😜均租金高达每平方英尺659美元/年，在全球范围内处于顶尖水平😆。但在促销期过后，与星巴克价格相当甚至更贵的咖啡还能唤起消费😍者的热情吗？ 与瑞幸相反的，是在东南亚将价格战进行到底😘的蜜雪冰城，更具竞争力的价格当然可以吸引更多客户，但也会对加😁盟商的利润空间造成挤压。在2023年，越南的一些加盟商就曾经🤗通过拉横幅的方式抗议蜜雪冰城的定价策略。 面对成本，无🔥论是精打细算还是放血补贴，左右都体现了中国品牌对海外市场运营💯复杂性的预估不足，毕竟出海不是将中国模式复制粘贴到全世界。 😡 在供应链环节，茶饮品牌同样面临着来自不同市场的挑战。在😍不同市场，原料准入标准就差异巨大，比如欧盟对茶叶农残检测指标⭐高达480项，远超国内标准；在东南亚地区的塑料包装禁令和含糖😉量分级制度则直接推高了合规成本。 不同消费市场的口味差🎉异化需求进一步加剧供应链复杂度，欧美市场追求有机健康，东南亚😘偏好浓郁甜口，穆斯林国家还有清真认证等特定要求。 更棘😂手的是，传统茶饮的一款新品从研发到上市往往需要3-6个月，涉👏及原料采购、口感测试、合规检测等多重环节。虽然数字化工具和成🚀熟供应链体系已将流程缩短一半，但跨国冷链物流、本地化生产等环💯节仍面临效率与成本的双重压力。这些供应链难题直接制约着产品迭🚀代速度和市场响应能力，成为中国茶饮品牌出海必须攻克的关键壁垒😘。 此外，中国茶饮品牌还面临着本土巨头的激烈竞争。 🤔 在东南亚市场，有印尼的Kopi Kenangan等本土咖🚀啡品牌；在欧美市场，则要直面星巴克、Dunkin等国际巨头的🤩正面硬刚；甚至在很多茶饮巨头尚未涉足的市场，已经有了当地华人😍老板自己开的独立奶茶店。这些挑战都需要中国品牌拿出更加精细化👍的运营策略和更加本地化的产品服务。 以日本市场为例，虽🤔然媒体们会将麻辣烫、珍珠奶茶奉为年轻人追捧的新消费潮流，但真🙌正能让普通消费者长期复购的，依然是拿铁和美式。 中国茶❤️饮有那么多丰富的口味、动人的故事，完全可以结合海外市场消费习😆惯，拓宽中国茶饮品牌和各国文化的融合，达成渐进式影响和消费习😅惯孵化。 03 本地化策略与未来发展：从“出海”到“本😢地化生存”的深度转型 中国茶饮品牌要真正赢得全球市场，😁就必须超越简单复制国内模式的思维，实现从“出海”到“本地化”😍的转变，重构一个新的茶饮市场，而非从海外竞争对手手中抢份额。😴这种转变涉及产品、供应链、运营等多个维度。 口味的本地👏化，就是品牌们的第一个突破口。比如，喜茶就曾以加州的日落风光😆为灵感，在比佛利山庄店推出“加州落日”限定款。在该店开业当天🙄，这款产品售出约2000杯。结合东南亚人普遍嗜甜的口味特点，🙄蜜雪冰城推出了加重甜度的冷饮产品和香茅、凤梨等当地人喜欢的重😎口味水果茶。霸王茶姬根据口味调研成果，在马来西亚推出了谷香焙🌟茶，成为东南亚市场的现象级爆款。 供应链则是有效降低出😘海成本的核心。为了能保障长期、稳定的原材料供应，品牌们也是各🤗显其能。如蜜雪冰城已经在4个海外国家建立了仓储系统，还在今年😅和巴西签订了40亿元咖啡豆等农产品的意向采购订单，为进军美洲😂市场做准备；霸王茶姬则是计划将IPO募集资金的12%（约3.😀95亿港元）用于搭建国际供应链平台，以支持海外业务的快速扩张😡。瑞幸的供应链也在逐步完善，其咖啡豆来源覆盖了埃塞俄比亚、巴🤗拿马、哥伦比亚、中国云南等产区。 有了好产品，中国茶饮🤯还要在市场营销的舒适区中卷出新花样。比如瑞幸在纽约的快取店分😴别位于在百老汇和第六大道，前者是遍布国际游客和留学生的联合广😊场与纽约大学交汇处，后者是靠近星巴克的CBD街区。双店布局的😍策略让瑞幸既能够依靠自己的知名度保证盈利能力，提升在当地市场🚀影响力，又能迅速对标竞品和消费者反馈迅速调整配方，融入当地市😡场。 在线上，瑞幸也在Instagram、TikTok😜、X等美国主流社交媒体上保持高频度内容更新，并发起#luck🤔innyc等话题挑战鼓励用户互动。它还邀请美食和生活方式领域🥳博主进行探店合作，通过网红营销扩大影响力。这种全方位的数字化🙄营销策略帮助瑞幸在短时间内建立了品牌知名度。从用户反馈来看，🤔消费者普遍称赞其方便快捷、价格实惠，也认可这种全数字化的线上🙄消费体验。 霸王茶姬、喜茶还注重通过文化共鸣拉近与海外🌟消费者的距离，打造东方快闪茶室、推出大英博物馆联名产品，成为😎了它们出圈的秘密武器。 从“卖产品”到“卖文化”、“卖😉体验”，中国茶饮品牌正在全球市场探索新的发展路径。正如慢茶创🚀始人叶冠昭所说：“海外市场确实有很大的发展空间，但出海一定要😢良性，做品牌、做产品、做系统。抱着捡漏的心态是无法长久的。”💯想要在全球扩张与本地化深耕之间找到平衡点，品牌需要兼具全球视👏野和本地智慧，能够灵活调整策略应对各种挑战。随着更多中国茶饮🌟品牌走向世界，这场世界茶饮战争的结局将会如何，让我们拭目以待🤩。 正如Mark所说：“原本我以为开在海外的中国奶茶店😎和咖啡馆就是‘留学生限定’，但我真的看到了不少喝中国奶茶和咖🎉啡的老外。” 10年前，茶饮品牌们在国内市场已经塑造了😉规模巨大且稳定的一批新式茶饮消费群体。10年后，海阔天空，它🚀们或许还能重塑整个世界对咖啡与茶的定义。返回搜狐，查看更多