文 | 穆胜 接触企业多了，对于大多中国企业老板有了一🎉些粗浅的认知。俗话说，听话要听音，有时，他们表达的观点，并不😅代表他们真实的意思。如果沿着他们表达的观点往下走，可能会与他😊们的设想南辕北辙。 在我接触的老板中，90%以上的人逃💯不出以下三个真相。读完您就会知道，为什么我会认为我们做的是一😅个“垂类生意”，因为90%以上的商务线索，都被我们主动放弃掉💯了。 真相1：老板并不反感大企业病 不少企业老板😅找到我们，意图启动组织变革，理由无非是认为当下自己的企业官僚😢主义横行，有“大企业病”的征兆。他们担心的这种效率低下的状态👏，会浪费成本费用，甚至让企业失去竞争力。 在他们的描述😎中，对于大企业病似乎是深恶痛绝，但你只要仔细品读玩味他们的表⭐达，就会发现他们其实并不反感大企业病。对于不少老板来说，大企😘业病尽管有成本，但却绝对能够为他带来收益。从部门、干部之间的😅责权撕扯中，在一次次的资源分配中，他们成为拍板决定大家命运的😀人，一群人为了获得利益，围着老板转，这种类似“皇权”的感觉，😀是很让人上瘾的。 所以，很多时候，老板和我们在讨论“大🔥企业病”时，大家的关注点是不同的。老板关注的是“大”，是想说🤯明自己把企业做到这个份上了，很厉害了；而我们关注的是“企业病😎”，是想给出一种激发企业潜能的组织模式，让企业从“大”到“伟👍大”。当然，如果追求不同，咨询生意是谈不下去的。 真相😍2：老板并不希望看到组织的真相 穆胜咨询有若干穿透组织💯表象的原创指标，如扁平化指数、激励真实指数、战斗人员占比、组😂织体脂率等。这些指标让组织与人力资源专业从原来的定性变得定量😆，能够精准地发现问题。但老板真的想发现这些问题吗？ 在🙄他们的描述中，似乎一直都感觉到了组织的问题，只是没有诊断计量😊工具而已。言下之意，一旦发现了这些问题，必定是会用雷霆手段，🥳干净利落地解决。但你真要把这些诊断出来的数据放到他们面前，揭👍露了问题，他们又会是另一种态度。对下属的批评是一定要有的，如⭐“你们看看，穆老师他们的诊断很准确嘛，我们以前问题很大嘛。”😴至于之后究竟要不要改，这个就很难说了。 也许，“问题的🤗关键，并不是要找到关键的问题”。说到底，组织就是老板的亲生儿😂子，是他自己设计出来并容忍它走到现在的。你要老板自己去否定自😉己，再改变自己，这是很难的。他们并不希望看到组织的真相，他们🤔希望看到的是证明他的组织优秀的第三方判断。 这就好比有😘的人去体检，查出有轻度脂肪肝，他们会在接下来的一周内控制饮食😢，甚至会买点健身器材，订张健身卡，但一周之后，一切又会恢复原🤗状，还会找出各种理由告诉自己，体检单没有意义，自己开心才有意😆义。 真相3：老板并不希望推行组织变革 有的老板👍看到了组织的问题，喊出了要组织变革的口号，甚至把口号喊得异常😁悲壮，如“风雨无阻”“下决心到月球上去生活”“砸掉旧秩序”，🎉好像不变革企业第二天就会死掉。考虑企业纠结的现状，结合老板斩🌟钉截铁的表达，不少人一度认为企业真的就要实施变革了。 🚀说老板想变革，其实是说得通的。一旦企业有一定规模了，有一定的🤔存续时间了，必然陷入部门墙、隔热层、流程桶、KPI真空罩的困🎉惑里，这些大企业病的确让企业内耗严重，外战乏力。当垂垂老矣的😊组织状态，碰上了行业里的年轻竞对，老板自然会担心市场地位受到😂冲击，甚至会担心生存问题。在这种压力下，自然也就想到要组织变😜革。 说老板不想变革，其实更说得通。一旦企业要实施组织👍变革，就涉及到在企业内重新分配责、权、利，这意味着老板要亲自😢打破自己建立的秩序，要面对以前部分兄弟们的质问。不仅如此，组😢织变革本来就是个“慢变量”，要实施组织变革，老板得全程参与，😊甚至要成为半个专家。说到底，老板对于咨询费贵不贵的纠结倒是其🚀次，关键是忍不了上面这两点。 本质上，在当下中国的商业😁环境里，老板几乎都是抵制组织变革的，喊得越厉害的，内心可能就🤗越抵制，缺什么就喊什么嘛。大多老板渴望的咨询，是品牌、营销、😂定位之类的服务，换言之，他们渴望有外力进入，在基本不改变企业👏当下运作的前提下，仅仅加载一套定位方案，就能点石成金。返回搜😎狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多