文 | 空间秘探，作者 | 武爽 文 | 空间秘探，作者 | 武爽 近期，尚美数智和雅高集团又合作了。他们把高端服务公寓品牌诗铂引进中国，尚美全权负责这个品牌在中国的开发运营。在华住宣布取消高端事业部、锦江和首旅也在高端业务上承压的当下，尚美没选择全面铺开高端酒店，他们通过国际合作把服务公寓引入中国，这像是在细分领域里找突破口。高端细分赛道会是本土酒店巨头的新机会吗？ 尚美数智携雅高再启高端赛道 近期，尚美数智酒店集团宣布，与雅高集团再度深化合作，成为高端服务公寓品牌诗铂 The Sebel 在中国的独家战略合作伙伴。按照协议，诗铂在中国的发展建设、日常管理都由尚美全权负责。从品牌引进到落地运营，尚美这次是真正的主操盘手。 诗铂这个品牌挺有故事，它1963年起源于澳大利亚，是雅高旗下老牌的高端服务公寓。它主打的是旅居结合，既有酒店的专业服务，又有居家的自在感受。这个定位在酒店行业里比较特别，它不是传统五星级那种奢华路线，也不是经济型公寓只满足基本需求，而是介于两者之间的高端生活方式产品。这正好符合当下中国市场的变化。商旅人士和年轻高收入群体越来越喜欢灵活长住、有生活气息的住宿方式。 雅高大中华区CEO朱福明在新闻发布会上也强调了这一点，他认为中国旅客的生活方式正推动对服务公寓的需求增加，而诗铂的引入能为市场注入新的活力。尚美数智董事长马英尧则用“关键一步”来形容此次合作，认为这是集团高端化、全球化战略的重要落子。 这已经不是尚美数智第一次与雅高联手。2022年，双方曾携手把雅高瑞享 Mövenpick 带入中国，几年间已在青岛、成都、南京等城市落地门店，并有二十余个项目在筹备中。如今再度引入诗铂，说明双方合作已经从“试水”走向“常态化”。 至于为什么要选择服务式公寓，原因也很好理解。服务式公寓作为高端租赁市场的重要组成部分，受益于消费升级、城镇化进程及年轻群体对品质居住的需求，市场规模不断扩大。尤其在一线与新一线城市，长期住宿需求和企业差旅需求叠加，使得高端服务式公寓成为新的利润洼地。 锦江、华住、东呈等本土巨头都已入场。例如锦江酒店（中国区）与雅诗阁中国成立合资公司，共促Quest和憬黎双品牌在华拓展。东呈集团旗下服务式公寓品牌为铂顿国际公寓也相继在不同城市开花落子，还有华住城家旗下的瑞贝庭服务式公寓近年来扩张势头也十分迅猛。 尚美与雅高的再合作，正是顺应了这一趋势。双方不仅计划在北上广深等一线城市落地高端公寓项目，更将目光放在新一线与二线核心商圈。例如南京、成都、武汉、青岛等城市，既有商务活力，也有消费力，是高端公寓最具潜力的市场之一。 这也反映出，国际酒店巨头对中国市场的信心依旧存在，他们愿意以更紧密的合作形式，把原本的国际品牌交给本土运营商操盘。 尚美数智的高端化路径 尚美数智过去一直被看作下沉市场的规模玩家。到2025年上半年，他们在全国有超过4000家门店，覆盖了大部分县城和城市。但在规模之上，尚美数智也在悄然加码高端领域。 展开全文 过去几年，尚美数智开始主动调整品牌结构。一方面，通过“兰欧尚品”打开中高端市场；另一方面，通过与雅高合作，直接切入国际高端标准的赛道。2022年他们和雅高合作引进了瑞享品牌。瑞享定位高端酒店，特别强调品质和餐饮特色。对尚美数智来说，这是从中端市场向高端市场的一次试探。现在青岛、成都、南京、内江等地已经有五家瑞享开业，未来还会进入上海、杭州、苏州这些核心城市。 第二步就是现在的诗铂。相比瑞享，诗铂更注重生活化，主要做服务公寓，客群瞄准长住客、旅居者、家庭和高端的商务人群。简单说，尚美走的是高端多元化路线。没有把全部资源压在一个豪华品牌上，而是同时布局酒店和公寓两条线。 空间秘探认为，这种策略有几个现实考虑。 首先，中国高端酒店市场已经高度拥挤。国际巨头万豪、希尔顿、洲际长期占据头部，本土集团即便砸重金也很难在短时间内撼动其市场地位。与其在五星酒店领域硬碰硬，不如选择差异化的切口。 其次，从投资回报角度看，服务式公寓的现金流更稳定。仲量联行的数据显示，2024年北上广深等城市的服务式公寓平均入住率超过70%，部分项目甚至超过80%，而同一时期的高端酒店入住率往往在60%左右。公寓客群以长住为主，入住周期通常在一周到几个月之间，房东的收益波动小，对投资人更有吸引力。 再者，尚美数智的优势在于本土化运营。当下的年轻客群更看重入住的整体体验，他们希望房间有设计感、服务有温度、品牌有故事。这种消费心态的转变，为本土品牌提供了机会。 尚美数智的优势恰恰在于它懂中国市场，他们在加盟体系、供应链、智能管理方面经验成熟，能够更好地控制服务式公寓的成本和效率。国际品牌带来的是知名度和溢价能力，尚美数智负责把产品落地，这是真正的取长补短。 过去几年，中国酒店行业经历了一轮“中端狂飙”。华住、首旅、锦江、东呈、尚美等本土巨头纷纷在中端市场跑马圈地，但当格局初定、市场趋稳后，新的问题也随之而来：中端已卷，高端尚空。此时的尚美数智选择与雅高再度联手，看似一场品牌的“复合”，实则是对未来市场格局的精准预判。 本土酒店集团的“上攻之路” 尚美数智与雅高的再合作，并不是孤例，而是本土酒店集团集体“上攻”的缩影。尽管高端酒店市场潜力巨大，但对于国内酒店巨头而言，做好高端酒店并非易事。 华住就是个典型例子。过去几年他们在高端领域动作很多，引进了美爵、禧玥、花间堂等多个品牌。为了打通高端赛道，华住费了不少心思。比如为了解决高端酒店餐饮的短板，季琦特意为禧玥引进了新荣记这个浙菜头牌。为了在高端市场打开局面，武汉禧玥尝试高端有限服务，不设游泳池等设施，改用全行政楼待遇来替代。在选址上也不只盯着上海陆家嘴这种热门地段，还去了东北和乌鲁木齐。 但投入的心血没有换来预期效果。有媒体报道，禧玥品牌已经从高端事业部划归桔子家族，归到生活方式品牌序列。评论指出华住做高端的难点在于品牌分散、组织架构难以同时兼顾规模与品质、高端项目运营风险大。花间堂这些高端品牌名声很响，但实际落地和盈利能力仍待市场验证。 近期，华住被曝调整高端事业部，这其实是一种战略调整。原因很简单，高端品牌需要长时间的市场培育，需要积累设计和服务标准，投入大见效慢。对一家以效率和规模为核心的集团来说，这种投入产出不太匹配。 锦江集团在高端布局上也不轻松。锦江拥有丰富的资产和国际品牌资源，但在自创品牌或者高端自有品牌上成功的例子不多。他们更多依靠引进或合作，但真正称得上标杆的高端项目有限，盈利能力和可复制性还不明显。首旅集团同样步伐谨慎，多依靠资产改造或项目重塑，很少新建高端品牌。 国际巨头的经验同样印证了这一点，即便是万豪国际和希尔顿这样的集团，在中国高端市场也需要十年以上时间才能把品牌认知、人才梯队和客户忠诚度逐步建立起来。本土集团想要在短期内复制这种路径，难度可想而知。 然而，无论本土巨头们如何努力转型与升级，一个根本性的挑战依然横亘于前：品牌难以在高端市场建立起真正的品牌溢价。这一点，在当下高端酒店行业整体的结构性困境中，被无限放大。行业数据显示，我国五星级酒店数量从2020年的850家降至2024年第三季度的736家，五年间减少了114家。 与此同时，2025年上半年全国有约80家亿元级酒店被挂牌出售，仅6家成交；千万级酒店拍卖达259家，成交率却不足7%。曾经高高在上的奢华酒店，现在不得不放下身段求生，纷纷在户外摆烧烤摊、开夜市，用亲民价格吸引本地客人。比如长沙宝格丽酒店推出星空夜市，郑州希尔顿酒店开设户外烧烤啤酒花园。这些场景看似戏剧化，却真实反映了高端酒店市场供过于求和消费理性化的双重压力。 细分赛道成新战场本土酒店巨头的“曲线高端化” 虽然很多头部酒店集团在传统五星高端赛道上受挫，但整个行业对高端的渴望并没有消失。相反，在资本和用户期望的双重驱动下，高端细分赛道成了他们绕道突围的新方向。观察最近各家动作，能看出一个明显趋势。本土酒店集团不再试图和国际巨头正面硬碰硬，而是选择在自己擅长的领域找位置，用更灵活、更接地气、更有特色的打法来切入高端市场。 第一，存量酒店的改造升级成为重要入口。中国有大量存量酒店和公寓，如何把这些存量资产升级成更有溢价能力的产品，是所有集团都要面对的问题。比如2025年，华住集团的高端品质事业部动作很多，他们的美好家族系列品牌明确把目光投向存量市场。在相关行业论坛上，华住不断强调要通过设计和品牌赋能，为那些在行业新周期中寻求突破的存量高端酒店重新创造价值。 第二，本土酒店集团对设计型、小而美的酒店和文化体验酒店越来越感兴趣。以文化、体验、设计和地方故事为特色的小型项目，更容易吸引愿意为体验付费的高端客群，也能形成独特的竞争优势。 本土酒店集团在硬件、设计和文化层面，逐渐学会用本地化的语言重新构建体验逻辑，希望通过差异化标签来吸引高端客群。比如首旅旗下的建国璞隐以“东方写意美学”为基底、锦江酒店（中国区）旗下中高端国风艺文酒店云居，还有华住旗下的花间堂酒店以当地文化为设计原点，将地域特色转化为可感知的空间，丽江店保留纳西老宅肌理，北京御道店融入明清御道气韵……外资的小众酒店品牌也在中国尝试这类高端生活方式酒店，它们更注重住得不像酒店的体验，而不只是豪华程度。空间秘探认为，这些品牌不是要成为下一个“丽思卡尔顿”，而是在用各自熟悉的方式重新定义高端的下一个可能性。 第三是瞄准长住市场，“住得灵活”成为核心目标。一些高端酒店项目正在与长租公寓、办公空间、社区设施、文旅元素融合。比如在核心城市，一些开发商把酒店楼层与服务式公寓楼层、共享办公楼层混合安排，让资产可以多重使用。这种模式降低了空置风险，提高了客源互补。在地产加酒店开发的综合项目中，这种业态融合正在成为主流趋势。 服务式公寓显然是最被看好的切入点。除了尚美携手雅高，还有木莲庄酒店集团孵化的高端服务式公寓品牌Keymore、锦江酒店与雅诗阁在公寓酒店领域合作推进Quest与憬黎等品牌，目的都是在中高端旅居市场快速复制产品和客户群。这些动作说明本土集团愿意把高端做得更灵活，不再把目标局限在五星级宴会和大型会展这类重资产场景上。 第四是混合业态成为新的打法。高端化不只是住宿层面的升级，更是产品形态和生态的延伸。未来的高端酒店可能不只是睡觉的地方，而是文化、艺术、教育、健康、娱乐等多维体验平台。头部酒店集团如果能与文旅小镇、生态景区、文化IP、健康养生产业等联合开发高端项目，就能把住宿体验从简单的住升级为完整的旅。 未来高端酒店可能会与共享办公、文创园区、高端社群、健康养生设施等融合，在城市核心区域或旅游目的地打造高频体验空间，这将成为差异化的重要路径。 第五是并购与战略投资加速弥补短板。在高端化过程中，并购与资本渗透是常见路径。携程在2025年3月宣布收购国内高端民宿品牌大乐之野67%的股权，这次收购让大乐之野从民宿品牌进一步进入OTA生态系统，获得更多资源支持。另外新东方在高端文旅方向也有动作，持有松赞文化旅游约12.4%的股份。还有同程旅行宣布近二十五亿元收购万达酒管，进一步加强对住宿领域供应链的控制。 这些动作说明资本和平台方愿意通过并购、控股来参与高端住宿布局，而酒店集团如果能在合适时机成为被并购或合作方，也可能借此快速获得高端市场的入场券。 不难发现，本土酒店集团不再迷恋国际巨头那套奢华模板，开始寻找自己的高端成长空间。尚美数智与雅高合作，某种程度上就是这种思路的尝试。这种趋势转变的背后，是对市场现实的清醒认识。中国的高端酒店市场早已不缺豪华，缺的是新的价值感。高端消费者不再只看水晶吊灯和闻大堂香气，而是看产品能否匹配他们的生活方式和身份认同。这也意味着，谁更能理解中国用户，谁能更快迭代运营体系，谁就能在新的高端竞争中掌握主动权。 综上，未来十年，中国的高端酒店市场大概率不会出现“一家独大”，而是由国际巨头、本土集团、跨界资本共同塑造的多元格局。谁能找到最适合自己的切口，谁就能在这个市场里站稳。他们也不再执着于在五星塔尖“拼面子”，而是选择在更广阔的中高端生态带“拼能力”。这或许正是中国酒店业真正走向成熟的开始。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多