文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史😅上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮😢大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意😉志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，🙄万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，🎉再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，👏万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连😂市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，🌟王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小⭐团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、🤯开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代🤯末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“👍增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以😢地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😍——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购😀物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销😎售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条😎。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😜京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健👏林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🚀野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接😘。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城🔥市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行🌟贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😅地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 😍这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才😎能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：🔥大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落😆地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方😀政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户🎉；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😢赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2🤩016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200😘多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上👏中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😡成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王🤯健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文🎉化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，🌟更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM🤩C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接😡着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…🤩…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。🤯 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场🤗的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打🔥造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万😘达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已👏经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级🙄集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😘合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是😅在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极😅度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不😘稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🔥、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 🔥 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🤔万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深😆层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压🚀制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😁速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，😴几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😘线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财🙄富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一🙌个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 🚀 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也😉是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🎉红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另😂一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却😊隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险😍。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几😘乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😉元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国🥳娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌😘控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世❤️界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技😅俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉😆矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。😆 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策🤩氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似😆乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程😘”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的🤯现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营🤯复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业👍模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场😍里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张😜推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2🤔016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大🚀，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：❤️银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模🔥对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海⭐外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期😡，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转🤩折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企👏业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此🌟后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调😂控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，😍融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 👏 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😡板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😎，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1😅5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20🙌17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项😴目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 👍 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥⭐Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股🤗权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国😆”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉😂。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝🤔国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环🎉境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅😆是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌😘落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可🙌能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到🤩：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中❤️国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城😘河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🔥变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三⭐个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一😡旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文🤯娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 ❤️ 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达😁没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 😡 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外🙌界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看😁到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年🔥说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得🥳不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球🤗最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张😍的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😀条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模❤️式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资😅产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心😍的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束😂。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🔥锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特🤗色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 🤯 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国🙌票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202🎉0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情😢过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整😎个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 🌟万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是🌟“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP👍和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，😎地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，😴万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降🤔，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😡达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😘。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万💯达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都😎像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 😂 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🙄，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚😅一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企😢业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。😡演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。🚀他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健😡林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😁普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强😢大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、💯泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有🥳一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度🚀堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草🚀。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它🤗及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”🔥：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 🤗 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年😅的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务🤗的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使🙄到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城😜市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商❤️业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个💯经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😎

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多