9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 “双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在2012年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人” 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、2020年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & Sullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体App，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实💯语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的🙌说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚🌟至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们⭐业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🙌比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😅，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😴大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😅天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😢牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大❤️力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜🚀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😆顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🔥清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形👍式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销🤔、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😴能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😜唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买⭐，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买⭐），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品🙄和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🥳果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运🎉营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😉个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 🔥 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😂，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老🤯先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、😆数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品💯牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🎉，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😍查看更多