文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史👍上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮💯大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意😆志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，❤️万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，😅再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，🙌万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连😉市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，❤️王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小😀团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、🤯开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代😴末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“👍增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以😀地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😉——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购😎物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销😂售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条😆。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北👍京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健💯林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🤩野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接😂。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城😅市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😢贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😢地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 🥳这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才😅能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：😅大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落🥳地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方🥳政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户😜；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😜赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2😁016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200👏多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上🙌中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😂成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王👏健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文🎉化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，😅更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM😜C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接🤩着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…😘…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。🤗 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场🙌的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打😉造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万🌟达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已❤️经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级🥳集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😉合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是😡在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极🤯度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不😀稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🤯、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 🥳 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而😉万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深🔥层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压👍制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😊速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，😀几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院💯线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财😍富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一😂个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 🤔 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也🔥是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🤯红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另❤️一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却😊隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险😊。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几😁乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😜元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国🎉娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌😊控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世💯界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技😁俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉🥳矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。😉 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策😜氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似🚀乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程👏”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的😉现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营🤯复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业😉模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场🚀里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张😴推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2🥳016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大🙄，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😀银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模🔥对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海❤️外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期🥳，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😊折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😎业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此😉后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调❤️控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，👍融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 🤔 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫🔥板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大⭐，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1🤔5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20🔥17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项🥳目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 🔥 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥😢Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股🙄权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国😊”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉😎。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝😊国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环😂境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅😂是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌⭐落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可😜能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到⭐：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中😅国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城🙄河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🤩变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三🤔个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一🚀旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文🎉娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 😎 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达🙄没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 😂 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外😡界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看😂到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年😅说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得😁不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球😢最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张🤗的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一🤩条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模❤️式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资🤯产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心👍的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束😊。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流😎锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😍色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 😡 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国😴票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202👍0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情👏过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整🎉个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 🌟万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是❤️“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP😢和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，🤩地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，🌟万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降👏，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万🥳达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😘。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万👍达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都🤩像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 👍 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年😴，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚👏一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企😅业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。😀演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。😘他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健🥳林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😅普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强😁大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、🌟泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有😢一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度😊堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草😅。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它🙄及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”😡：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 😉 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🤯的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务🚀的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使⭐到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城👏市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商😢业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个😂经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😉

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根据《深圳市员工工资支付条例》第五十五条第一款第（二）项、《深圳市人力资源和社会保障行政处罚裁量基准》附表序号59（裁量阶次：从重），对和合信诺拖欠员工工资的违法行为，给予罚款人民币41000元整的行政处罚。 近日，深圳市和合信诺大数据科技有限公司（以下简称和合信诺）因拖欠员工工资被处罚。 深圳市南山区人力资源局深（南）劳监罚（2025）049号显示，和合信诺未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付2025年1月份至3月份工资，涉及员工39人，累计112人次，合计191.48万元。经劳动保障部门责令限期改正，逾期未改正。 根据《深圳市员工工资支付条例》第五十五条第一款第（二）项、《深圳市人力资源和社会保障行政处罚裁量基准》附表序号59（裁量阶次：从重），对和合信诺拖欠员工工资的违法行为，给予罚款人民币41000元整的行政处罚。 官网显示，和合信诺作为中国首家专注监管合规领域的人工智能公司，为金融机构提供基于新一代人工智能技术的监管合规体系战略规划设计及实施、合规数据资产构建及管理、合规系统及监测平台建设等解决方案产品和专业服务。和合信诺核心创始团队来自花旗银行等全球领先的金融机构资深业务和技术专家，招商银行旗下全资子公司招银国际是和合信诺公司主要股东之一。 工商信息显示，和合信诺大股东为杨寿姗，其同时担任董事长、总经理的角色。杨寿姗出生于1983年，安格利亚鲁斯金大学硕士，2017年4月至今，在和合信诺任董事长；2019年3月至今，在深圳市和阖智能科技合伙企业（有限合伙）任执行事务合伙人；2019 年7月至今在深圳中哲信息技术咨询合伙企业（有限合伙）任执行事务合伙人。 近日杨寿姗刚获提名成为上市公司青云科技的独立董事，青云科技是企业级云服务商与数字化方案提供商，创立于2012年。 和合信诺其他股东还包括B轮融资加入的招银国际和早期投资方启赋资本、歌斐资产。工商信息显示，机构股东中占股比例最大的为招银国际旗下深圳市招银通明成长股权投资基金合伙企业（有限合伙），占股比例9%左右，招银国际为招商银行全资附属机构。 公开信息显示，和合信诺客户包括天津银行、上海农商银行、乌鲁木齐银行、福建省农信社等。其中天津银行的AI合规官项目、上海农商银行的智能合规管理系统均为今年合作。返回搜狐，查看更多