文 | 红餐网 文 | 红餐网 最近一个朋友问我😎对战略怎么看，我拿诸葛亮的《隆中对》举例，说诸葛亮就是三国演😁义里的战略设计大师。这两天，我突发奇想，《隆中对》里的战略思😜维，如果用到餐饮行业，又会是什么结果呢？ 前面四十多年🥳，国内的餐饮行业，完整地经历了三大阶段的发展，现在正进入第四😆个阶段，当下餐饮所面临的艰难，其实也都是历史发展的必然。今天😀，我们尝试换个视角来审视当下中国超5万亿的餐饮市场，会发现一🌟个“三分天下”的格局雏形，正在慢慢形成。 以连锁化为主🔥导的刚需快餐如同“曹魏”，凭借规模优势占据市场根基；以场景创😊新为核心的社交餐饮恰似“东吴”，依托灵活应变掌控主流消费；而⭐承载文化记忆的餐饮老店则如“蜀汉”，依靠情感认同坚守细分领地🤩。 这一格局的形成并非偶然，而是四十年来行业发展的必然🤗结果，更是消费升级与产业变革共同作用下的战略平衡。 “😅三分天下”的历史必然 中国餐饮的"群雄逐鹿" 时代始于😂改革开放初期，前面这四十多年一共经历了三个大的时代。 🙌第一个时代是从1981年至2000年，餐饮市场以个体小馆和国🤔营食堂为主，如同汉末群雄并起，缺乏明确的战略分化。 此😆时的市场竞争停留在最基础的“供给竞争” 层面，只要能开出一家😡店，且能提供稳定口味和服务，商家即可立足于市场，如同公孙瓒、😀袁绍等地方势力，只需要拥有几百士兵就能占据一方，这时也尚未出😘现全国性的主导力量。 这一时期，刚需快餐主要表现为街头😉巷尾的夫妻小店，社交餐饮几乎还没出现，仅仅体现为单位食堂的简😘单社交，而餐饮老店则主要是计划经济遗留的国营餐馆，三者之间界🤯限模糊，尚未形成清晰的战略定位。 第二个时代是从200🙌1年至2010年，属于市场化扩张期，如同三国雏形初现，各类连🤯锁品牌开始崛起。厨房管理能力和前厅接待能力方面的标准化复制，😡打破了地域壁垒，使得品牌获得快速扩张的机会，恰似曹操"挟天子😘以令诸侯"，快速收编各地城池。 以社交为特色的餐饮在这😴场消费升级浪潮中崭露头角，居民收入增加到有闲钱用于生存之外的😀消费，这时三朋四友“下馆子”变成了常态，必然催生对餐饮消费的🚀场景化需求，如同孙权家族雄踞江东，思想开明，用人唯贤，在区域😢市场建立起场景优势。 而一批餐饮老店则在市场化冲击下逐🤯渐分化，有的快速没落消亡，被淘汰出局，有的则如刘关张小团体一👍半般，在夹缝中寻找生存空间。 这一时期，餐饮市场首次出👍现明显的品类分化，解决生存需求的快餐，解决社交需求的特色餐饮😂，解决情感依托的老店，彼此开始自动分类，但属于被动适应市场的😍变化，而非主动求变，战略边界仍不清晰，多数餐厅在“大而全”的❤️迷思中混战。 第三个时代是从2011年至2020年，属😎于移动互联网时代，品类分化加剧，市场格局快速迭代，尤其是以美👍团、饿了么为代表的外卖平台，以微博、抖音、小红书为代表的社交🎉平台的先后涌现，重构了用户的消费习惯和传播渠道，如同赤壁之战❤️后，天下三分的态势已经明朗。 展开全文 刚需快餐❤️凭借高频刚需特性，率先进行标准化建设和数字化转型。2024年😍，快餐的外卖业务占比已经高达36.3%，远超其他品类，这也倒😆逼所有的快餐老板被动适应“数字化”，不然就没生意可做。 😊 社交餐饮则在场景体验上获得爆发式发展机会，火锅、小龙虾、烤💯鱼、烧烤等品类获得强势发展机会，各方轮番上场充当主角和明星。🎉借助移动互联网包括微博、微信公众号、大众点评、抖音、小红书的👏流量红利，市场上不停涌现出代表性的社交餐饮品牌，这些其实都是😆移动互联网红利催生的特殊产物。 全国各地的餐饮老店则普🙄遍陷入发展困境，处处显示出对新环境和新局面的不适应，以及“挨👍一棒子前进一步”的尴尬现状。有关调查显示，仍然有40%的老店😢未开通外卖服务，超过65%的老店没有社交平台账号，没有搭建与❤️新兴用户的互联网沟通渠道，如同蜀汉在失去荆州后陷入战略被动，🎉狼狈求存！ 截至2024年，中国餐饮连锁化率已达23%❤️，其中小吃快餐品类占连锁门店总数的 48%，成为当之无愧的 ⭐“曹魏” 势力。 第四个时期是从2021年至今，属于存😜量竞争时代，餐饮行业长达十年的粗放式扩张结束，彻底进入精细化👏深耕的发展阶段，“三分天下” 的格局也基本确立。 刚需😜快餐市场中，华莱士等品牌组成的“万店俱乐部” 已形成规模霸权🤗，即便局势再混乱，也不影响他们在最基础的生存解决方案上继续“🔥开疆拓土”；社交餐饮市场则陷入更严重的更替，你方唱罢我登场的🎉戏码也更频繁；餐饮老店的整体占比虽然下降至10%以内，但如同🔥蜀汉“帝室之胄，信义著于四海”一般，在文化认同和精神价值的加🥳持下，仍然维持着足以存活的利润空间。 这种格局的形成，😜不是哪个机构和品牌有意为之的，而是市场规律、消费变迁和产业升😆级共同作用的结果，具有历史必然性。作为餐饮从业者，尤其是当下😆正处于焦虑和迷惑的餐饮人，需要对此格局有清晰的认知。 👏“三分天下”的餐饮，该怎么干？ 刚需快餐应秉承 “曹魏👏之道”，核心在于规模化生存与微利经营的战略坚守。 诸葛🤯亮在《隆中对》中分析曹操“不可与争锋”，正是因其占据“天时”👍——标准化能力带来的规模优势。当前刚需快餐市场正印证这一逻辑🤩： 西式快餐凭借高度标准化运营，2024年市场规模达2😂975亿元，增速居小吃快餐各细分赛道之首。头部连锁品牌通过“🌟集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通过数字化管理提升😉了30%的人力效率，这种成本优势使其能够以“极致性价比”的发😴展策略，谋求快速扩张。 如同曹操推行的屯田制，连锁快餐🤯品牌构建的中央厨房体系实现了“兵马未动，粮草先行” 的供应链😁优势。三年前，华莱士一年净增门店超过6000家，塔斯汀一年净🙌增门店接近3000家，这些品牌的快速扩张，印证了“微利经营”😘 战略的正确性——放弃暴利思想，通过规模效应实现总利润增长。🤔 社交餐饮的“东吴之策”，核心在于场景创新与短线经营的🤩灵活应变。 诸葛亮在《隆中对》中建议刘备“东和孙权”，🤗正是看中江东集团“地利” 优势与其灵活应变能力可以快速适应外🥳界的多方变化。 社交餐饮的核心竞争力，在于对消费场景的😍精准把握以及对消费群体的快速适应。比如2012年以后，桌均消🔥费人数从6～8人狂降到2～3人，是市场给出的最大改变信号，餐🥳饮需要快速匹配这种消费人群的结构性变化，这就要求以社交为主的💯特色餐饮必须保持高频创新和动态适应。 海底捞是主动适应🤔消费场景变化的典型代表，他们在排队区给客人做美甲，早上摆早餐🔥铺子，晚上派人到夜市摆地摊卖麻辣烫，其实就是快速匹配消费需求💯的场景变化，在主动地适应消费场景的变化，如同东吴水军根据水文🤩变化而不停地调整战术。 经过十年多的爆发式增长，现在餐🌟饮市场上社交餐饮门店数的总占比大概60%，但存在生命周期短、🌟替代性强的显著缺点，必须采用“短线经营” 策略——一旦拥有了🎉爆发性发展机会，就必须抓住这个机会实现快速盈利，而非追求长期😘壁垒，不然就是南辕北辙——比做错更可怕的是做反了。 餐😅饮老店的“蜀汉之路”，核心在于依托文化认同与用户建立情感连接😆。 诸葛亮在《隆中对》中，为刘备规划“西和诸戎，南抚夷😴越”的战略，就是抢占 “人和”之利——通过文化认同与情感共鸣😅建立稳固根基。 餐饮老店的市场总占比虽然不足10%，却🥳承载着独特的地域文化与集体记忆，如同蜀汉高举“兴复汉室”的旗❤️帜，可形成难以替代的情感价值和文化认同，老店品牌的核心竞争力😴不在于规模和创新，而在于将历史积淀转化为可被当代用户感知的消👏费价值。 老店需要通过深度挖掘各类细节以打造情感连接，❤️需要通过老工艺数字化传播重塑品牌形象，尤其是需要摒弃内部思维🤗，重构“特点-卖点-亮点-爽点-爆点”的五维价值逻辑，最终实😆现适应性经营，而不是彻底掉头地转向经营——就好比诸葛亮“七擒❤️孟获” 般渐进式改变——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心👏资产，同时又能引入外卖、短视频等新的售卖渠道和传播工具。 😍 未来餐饮市场会怎么发展？ 刚需快餐需要如曹魏般，打🤯造“铁军”队伍体系，构建东征西战的强大战斗力——梳理标准化的👍运营手册、夯实强大的加盟管理能力和掌握供应链的绝对控制力。 😀 社交餐饮需要如东吴般，打造“水师”队伍体系，保持应对各😘种天气的灵活性——快速迭代的产品研发、敏锐的捕捉用户消费动向😅，保持市场洞察力和场景营造能力。 餐饮老店则需要如蜀汉🙄般，打造“结义”队伍体系，构建拥有超强凝聚力和向心力的核心团🎉队——打造技艺传承机制、专注于文化梳理挖掘，与老客关系的维护🤗体系。 组织能力上的这些差异，决定了刚需快餐，社交餐饮😆和餐饮老店之间，无法相互替代，只能在各自的战略轨道上发展，最🤩终形成“三分天下”的稳定格局。 餐饮三分天下的格局并非😅静态割裂，而是如三国般相互制衡、动态调整的生态系统。诸葛亮在🌟《隆中对》中预见的“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛🚀，将军身率益州之众出于秦川”，揭示了战略格局的流动性。 😊 当前刚需快餐的下沉趋势（三线及以下城市门店占比持续提升）可🙌能挤压老店生存空间，如同曹魏对蜀汉的军事压力；社交餐饮的创新😁可能启发老店进行场景改造，恰似孙刘联盟时期的相互借鉴；而老店🔥的文化资产也可能成为连锁品牌的合作资源，如同西晋联合东吴旧部🎉灭蜀。 这种相互作用将推动格局持续优化，并一定程度上保😜持动态平衡，形成“规模出效率、创新有活力、传承保根基”的行业😆生态。 现在干餐饮，需要防范哪些风险？ 刚需快餐😂要警惕“曹魏后期之弊”——规模化带来的创新不足与官僚化。 ❤️ 历史上曹魏因疆域过大导致管理僵化，最终被司马氏取代，当前🎉连锁快餐品牌若过度追求规模而忽视产品创新，同样可能重蹈覆辙。🥳 数据显示，501-1000 家规模区间的品牌门店数增🌟长最快，达 93.6%，但这种高速扩张需匹配同等的产品能力和🎉组织能力，未来十年，刚需快餐如果要实现50%连锁化率的目标，🤗不能再走传统老路，而应学曹操“唯才是举” ，在标准化的基础上🎉保留创新空间，避免陷入同质化竞争的泥潭。 社交餐饮要避🤩免“东吴权臣之患”——过度依赖流量与资本导致的短视行为。 🥳 东吴因权臣更迭频繁导致战略摇摆，社交餐饮若只追求短期流量🥳而忽视产品本质和组织建设，也终将被市场淘汰。最近五年，餐饮特🙌色品牌的超低存活率就足以证明这点！ 2025年以后消费😡更趋理性，消费频次和客单价的双重下滑，倒逼餐饮品牌回归质价比😢竞争，“短线经营” 不等于“投机经营”，而应如孙权晚年仍坚持😂“联蜀抗曹”战略底线，在创新中保持品质根基；品类融合也不应是😎简单堆砌，而要如周瑜火烧赤壁般，精准把握消费心理，通过“烧烤🤩+酒吧” “火锅+甜品”等有机结合创造新价值。 餐饮老😅店要破解“蜀汉北伐之困”——转型中的文化失真与资源消耗。 😀 诸葛亮六出祁山的行为，虽精神可嘉却消耗巨大，餐饮老店转型💯同样面临类似风险。 老店转型成功的关键，在于找到传统与❤️现代的平衡点：如何通过数字化系统精准区分老客，并做差异化服务😡，借情感优势提升复购率；如何精准把握本地年轻客群的喜好变化，💯以更好吸引年轻客群到店消费。如果能有效触达外地游客群体，能将😢自家门店作为打卡点，则要如蜀汉经营益州般深耕细分市场，通过“😴小而美”的精致化运营，在不到10%的小份额市场中实现高质量生😡存。 “三分天下”的生态建议 中国餐饮的三分天下🤩不是简单的市场划分，而是基于消费需求多元化、运营能力差异化形🤩成的战略平衡：刚需快餐解决“饱腹需求”，是行业的稳定器；社交😅餐饮满足“社交需求”，是行业的活力源；餐饮老店承载“情感需求😴”，是行业的文化根。这三大板块如同鼎之三足，共同支撑起5.5🎉万亿元的餐饮市场。 对于当下迷茫的餐饮从业者而言，认清😢自身所处的战略位置至关重要，正如诸葛亮在《隆中对》中强调的“😊知己知彼，百战不殆”，唯有明确自身战略定位，才能在激烈的市场😀竞争中找到生存发展之道。 如果你身处刚需快餐赛道，那么😜要思考的是，你是创建一个需要追求规模化的连锁品牌？还是直接加🚀入一个已经规模化的连锁品牌？如果是前者，要深度评估自身在数字🌟化、供应链、团队深度等方面的实力，践行“微利经营”，这就是遵💯循“天时”。 如果你是社交餐饮的创业者，必须永远保持思😀维的开放性和行为的敏捷度，密切关注年轻消费群的喜好，做到与年😴轻人的消费需求同频，并且具备围绕需求快速创新的魄力和能力，要💯具备清晰的经营思路：该当网红就要当网红，该求速度就要求速度，🤗核心是“短线经营”，这是遵循“地利”。 如果你拥有一家🤗餐饮老店，则首先要解放思想，必须清晰地知道，老客只是根基，必😀须动态保持本地年轻群体和外地游客群体的消费占比，而吸引这三类🤗客群的根基，方法就是梳理并提炼自身文化优势，追根朔源，找一个🙌“汉室祖宗”，让每个时代的消费者都产生文化认同和情感认同，核⭐心是“适应性经营”，这是遵循“人和”。 餐饮是一个正态😅分布的行业，中国餐饮的未来，永远不可能出现某个品牌一统天下的😍现实情况，但可能会相互渗透与融合，比如“连锁品牌+文化IP”🤗的杂交模式，既有连锁化的效率优势，又有老店的文化底蕴；比如“🤔社交场景+情感体验” 的创新形态，既满足即时社交需求，又提供⭐持久情感连接。 当连锁品牌注入文化内涵，当社交餐饮沉淀👍情感价值，当老店拥抱现代经营，中国餐饮才能真正实现从“大而全😘”到“精而强”的质变，在满足人民美好生活需求的同时，创造出独⭐特的商业文明与文化价值。这正是我们从三国智慧中可以汲取的餐饮🤯战略之道。返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多