文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一😘家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不🤯仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑👍，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣🤩扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，🤩冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，🎉这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏🔥损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，😁万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科🤩开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过😀去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时👏代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压❤️、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”😁而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，😆与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度😀介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万😀科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同😉时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否😍还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发🌟，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡🥳与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的🙌“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.🥳14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困😆境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价⭐拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高😊昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 😢 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压🙌力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，💯直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科😎的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到❤️，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非🤗核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超1🙌50亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到🤗了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，🎉在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪😜夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，🤔一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“👍拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可🙄以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 🤩 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局😡上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 😎上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与😀其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。🔥只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的😆确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进🚀行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司🔥，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在😜和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集❤️中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万🤩科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一🙌个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国🙄企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场😉化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理🤗想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移🚀交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的😅房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的😂大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地😘铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是🙌，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万😅科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，😂部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人🔥并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不😎是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需😉要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 😎 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集❤️团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一😡种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，😡使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正🎉在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财🎉务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万😁科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 🤔 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失😘灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者👍。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风❤️险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流😘永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑😡洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点😆。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资😆亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规😁模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 😀 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳😎地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括❤️。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累😊计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利👏率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象🌟的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付🔥压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？🔥 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TO🤗D）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身🔥的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开😀发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验😂、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资👍源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的😅去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对💯自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度😍绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以🤩体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、😆后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台🎉。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产🤗主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的😉厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开⭐发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了17😴0.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.😘94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 🤗 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，😊客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市👍场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27😉 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 😍 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升😊到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损😊的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业😎的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。😜 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 🚀万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“👏地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，🥳在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价🚀值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流🤯，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳🤔地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验🤩场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。😎这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面🤔的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中😴。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经🤗验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的🌟细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务🤯毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这🎉个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初🤩见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营🤩销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品🙌，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升😅，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性🔥的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在🙄宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若👏干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了🙌潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输👏血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获🙄得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国👍家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 😊万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的😡终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 😆中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。😁万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策🤗，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻😢底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得😍更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风🤯暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“🎉国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——😁当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济🤗学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯❤️性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时😍期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 🥳 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个🔥以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战🌟略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这❤️种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万💯科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共😎同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商⭐业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企🔥业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于🙄资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中😉信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的😍乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来⭐，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触🤩底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国🙄资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？😎 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅🎉速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，🔥就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，👏成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的🎉“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图😘在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于⭐这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 😊 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多