文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😆闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 🤯 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系🙄列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件⭐。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😁说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😊，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🥳价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价❤️格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😘断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😀家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😎粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😀促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠😊道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😅公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤩。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🎉大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😴覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😡品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京😅东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大🙄米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员🥳”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的😊消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态❤️ 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而😅更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😡 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😂超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤔捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’😁s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是👏山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 🔥 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心🤩智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😁超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近❤️期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频🤗消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，🤩部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😁折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米😎面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能⭐掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零🙌售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🥳下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低🎉价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 😢 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😉，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😍零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋🤩便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触😆点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😁B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜😍、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐😎需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都😅有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售👏中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😊“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😘应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 👍 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真🚀正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压🤩之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个👍超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当😉京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消🙌费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😆山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🚀话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 😊 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到🎉无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提🚀到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😘全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😊依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😉就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😍一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库💯一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 😊 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🙌此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🤔但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削😘减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😉硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🥳保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、🌟前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京😅东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👏C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑😢。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙌一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方🤗面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和🙌“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😆于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是🥳社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两💯条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自🙌盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌🤔占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😊ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年🤯4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转🤔向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖🙌出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 ❤️ 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🤗运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😜的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成😀为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😘零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😊多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香😎菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😅 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去🎉两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🔥市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🤗中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为👏品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🤔个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😘，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同😁步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😍后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在🙌两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折😴扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😁牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。❤️ 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🙄类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危😉机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑😍：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😉次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进⭐入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😡牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规😴模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力🙄品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😅美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶😆1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024😜年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于😂消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😁面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😡 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，🌟从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品🤗牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品👏牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😉正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完👍全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商😢，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😢程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 👍 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了😎“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍❤️然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为😜供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获👏得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独❤️立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 🤗一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第⭐二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🙌化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中🥳在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😀料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的🙌溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤗众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😁对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在🙄消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 🎉 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝🎉光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以👏维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电😆商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😂。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😴一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另😴一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有😜如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 😂 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过🤯一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😉样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🤗然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看🥳更多

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天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

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唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多