2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed😎 Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱🤩颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标😅杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战🤔与变化，更加深了我们对长期主义和创新精神的理解。本篇专访中的😡BMC获奖企业海信视像，作为践行卓越管理的典范，这个案例在于💯：立根于技术深耕，不断探索技术的边界，以系统性思维推动产业升🤔级与组织进化，在全球竞争中展现出中国企业的韧性与智慧。 👏 向“新”而行：海信视像的长期主义实践 数智化和AI浪🤩潮席卷而来，电子制造业正经历前所未有的技术重塑与价值重构。随😆着全球消费电子产品加速迭代、众多曾经知名的电视品牌已逐步淡出⭐主流市场。海信是其中为数不多坚持技术立企，从而穿越周期完成蜕⭐变的国民品牌。截至2024年，海信电视已连续3年出货量全球排👏名第二、中国第一，也是唯一连续七年保持增长的企业。更重要的是😅，海信视像不再局限于传统制造，战略定位从“电视厂商”跃升为“😀综合显示解决方案服务商”。近日，《哈佛商业评论》中文版专访了🤩海信视像总裁李炜，探寻该企业“技术立企、全球植根、责任共赢”😘的独特进化路径。 技术立企，锻造新质生产力“对海信而言😢，新质生产力不仅是技术突破，更体现为产业结构升级、组织管理创😉新与用户价值重构。”李炜表示，在液晶、激光显示和Micro 😜LED三大显示技术主航道上，海信已由跟随者转为引领者，这正是😜长期主义战略坚持下的自然结果。 海信一直坚持“技术立企😡”的核心理念。2004年，当时全球液晶技术高度依赖日韩企业，😘在面对韩国显示企业代表“你们只需做底座和后壳就可以了”的言论🤯时，海信毅然选择自主研发。从实验室到标准制定，2009年海信❤️建成国内首条大尺寸LED背光模组生产线，之后更牵头制定LED😁背光的国际标准。这一系列举措不仅打破了技术壁垒，也开启了中国🚀电视品牌从产业链中下游向上游突围的路径。 2025年，👏海信在美国CES展上全球首发“RGB三维控色液晶显示技术”，😎并于今年3月量产搭载该技术的RGB-Mini LED电视海信🤔UX，标志着其在高端显示领域实现重大突破。激光显示则是海信自😊主开辟的“无人区”。在国家“863计划”支持下，海信相继攻克🤗激光光源、光学引擎等核心技术，自主研发的电影院同源技术与新一🥳代纳米光谱选择屏 Pro实现了“源自影院，超越影院”的视觉体😉验。2024年海信激光电视全球出货量市占率达65.8%，连续🤔六年稳居全球第一，拥有的激光显示相关专利达2806项，处于世😴界领先地位。 芯片领域同样体现了海信技术深耕的厚度。早😂在2005年，海信就推出中国首颗拥有自主知识产权的数字电视芯😜片，开启了芯片自研之路。此后十年间，海信画质芯片实现七次迭代🥳，打破了国外垄断。如今，海信不仅在电视的TCON芯片领域全球⭐市占率取得世界第一的位置，更在显示的SOC芯片上打破国外长期🤩的垄断地位。 海信在AI深度融合方面也走在行业前列。自🌟研的“超级智能体”覆盖体育、影视、健身、教育等领域，能够准确🔥理解用户深层意图，提供流畅、自然的交互体验。李炜介绍，海信超😂级智能体正在改变用户看电视的习惯，拓展了更多生活场景。例如，⭐海信新推出的“闺蜜机”产品，融合语音、手势、触控等多模态交互😢，具备智能助手、健身教练、生活管家等多重角色，成为深受年轻用🥳户欢迎的全新交互终端。 “我们做显示，但不止于显示。”🥳李炜表示，未来电视将进化为家庭智慧中枢，其背后是AI、大数据🚀、算力与传感的融合交汇。这也是海信持续推进新显示业务的根本动🎉力所在——以用户需求为锚点，以技术突破为支撑，从视觉呈现延展😴至智能感知与主动服务，在C端和B端共同驱动下拓展更广阔的产业🎉边界。 展开全文 除了主航道业务，海信近年来积极🤔拓展B端“新显示业务”，布局商用、车载、医疗、教育等多元场景😅，构建第二增长曲线。目前新显示业务在整体营收中占比持续提升，🥳战略潜力已初步显现。 在商用显示领域，海信已实现从会议🤩中心、户外广告到零售终端的全场景覆盖，例如连锁快餐店的数字标😘牌、足球场大屏、校园教学大屏等。车载显示方面，海信已与红旗、🤔吉利等品牌开展合作，在智能座舱显示、座舱娱乐系统、车载激光投😴影等方向进行技术输出，部分产品已实现量产供应。 出海为❤️路，深耕全球网络 如果说“技术立企”是海信的扎实内核，😉那么“全球化”就是其步步为营的外拓路径。过去30年，海信坚持🌟自主品牌出海战略，逐步构建起全球化的高附加值能力体系。截至2💯024年，海信电视海外营收占比已超过50%，C 端海外产品销😴量占到整体比例的 2/3；从“制造出海”全面迈向“品牌”“技🥳术”“价值”出海的新阶段。 海信的国际化战略始于上世纪😎80年代，1996年正式设立海信南非公司，随后在墨西哥、斯洛⭐文尼亚、越南等地陆续建立起本地化生产基地。作为曾经主导墨西哥😡工厂建设与运营的“出海老兵”，李炜对海信出海的历程感触颇深。😘他回忆道：“我们最初接手夏普在墨西哥的工厂时，当地员工对中国🤯企业抱有疑虑，担心只是来低成本套利。要打消疑虑，只有通过长期🤗投入、职业培训和文化融合，真正融入当地社会。”通过持续的投入😁、技术升级和管理优化，海信在墨西哥的工厂实现了年产量从60万🤗台到2024年800万台的飞跃，还推动了大量本地员工从基层成😍长为管理骨干。类似的做法也复制到了东南亚和欧洲等地区，使海信🎉“国际化，更要本土化”的全球战略落地生根。 与传统OE😀M代工路径不同，海信坚持走“自主品牌+本土运营”的高质量国际🙄化道路，自有品牌电视占比已超过98%。品牌建设方面，海信持续🔥加大全球市场的投入，尤其以体育赛事赞助为全球沟通的重要桥梁。😍从成为首家赞助欧洲杯的中国品牌，到在世界杯、世俱杯等赛事上持😜续亮相，显著提升了品牌全球认知度。“体育是一种通用语言，它让😂我们与全球用户高效沟通。”李炜坦言，体育营销和赛事品牌建设不🙌仅打开了欧洲主流渠道的大门，也极大提升了品牌溢价能力。 ❤️ 在创新营销手段上，海信还敏锐捕捉到中国数字化浪潮对全球市场😎的启发意义。李炜指出，虽然目前欧美市场线上销售占比尚低，但随😍着Z世代消费行为的变迁，以KOL、大V测评、短视频内容为代表👏的新营销模式影响力逐步显现。借助自身在中国市场锤炼出的内容营😀销、直播电商等能力，海信也在积极布局海外市场的社交化传播。例💯如，海信主动拥抱海外专业测评机构的高标准挑战，其高端电视产品👏连续多年在美国的RTINGS和英国《Which？》等权威机构🤩中斩获高分，从而进一步构筑消费者信任。 在全球市场结构⭐上，海信已在日本、斯洛文尼亚、南非、澳大利亚等国家实现电视品😆类的市占率第一，全球电视出货量连续三年稳居世界第二。 🚀ESG落地，做时间与社会的朋友 “利他是最大的长期主义🤔。”李炜在演讲中多次强调。ESG不仅是企业社会责任的体现，更🤔是可持续竞争力的重要源泉，也是海信长期主义的核心体现。 🙄 在国家“双碳”目标指引下，海信正系统性推进绿色低碳发展战略😘，从制造端到设计端、从中国工厂到海外基地，构建起贯穿全流程的🚀ESG管理能力。公司明确提出“不晚于2050年实现运营碳中和👍”的目标，2023年海信在广东江门建成全国家电行业首个“零碳🤔工厂”，100%绿电供能，年发电量富余部分还可出售给电网，累😀计已开发超2600张绿证。沿着这一路径，黄岛和贵阳的工厂都已🤔经实现绿色供应链认证，绿色能源使用占比也在逐步攀升。 🙌绿色制造不仅体现在能源结构调整上，更深入到产品研发与设计。海👏信自研的RGB-Mini LED电视相比传统液晶电视节能超过😊20%，激光电视能耗仅为同尺寸液晶电视的1/2。产品设计阶段😘引入AI仿真和智能算法，从结构优化、材料精简到能效评估，实现😡全生命周期的低碳设计。公司还通过AI辅助设计、数字仿真和工艺❤️改进，有效提升研发效率，并降低资源消耗，持续推动“以最小资源😂消耗实现最大产出”的绿色创新。 2024年，海信视像积⭐极申报了世界经济论坛的全球“灯塔工厂”认证，围绕“从用户洞察❤️到服务交付”的端到端流程，全面嵌入AI设计、制造智能化、能耗😎管控与用户价值管理。海外方面，新建的越南工厂按“智能制造4.😆0”标准建设，屋顶结构预留光伏承重，同时复制国内智能制造及智😉慧能源管理系统，实现跨地域绿色升级。 在推进绿色转型的🎉同时，海信也将“产业共赢”作为ESG核心理念。公司每年9月承😡办全球激光显示产业大会，联合上下游企业、科研院所和标准组织，🤩共同推动产业发展与技术突破。目前海信已牵头发布多项激光显示标😴准，并开放相关专利，赋能产业链共同进步。 海信还是全球🥳责任的践行者。在南非，公司向当地医院捐赠专业医疗设备，提升公🎉共医疗水平；在埃塞俄比亚，借助智能交通技术帮助首都亚的斯亚贝❤️巴实现公交系统数字化升级，提高了市民出行效率和城市治理能力。🤗这些项目不仅彰显了企业全球视野，也体现出其对本地社会发展与民😆生改善的长期承诺。 李炜表示，真正的长期主义，不只是做⭐时间的朋友，更要做社会的朋友、世界的朋友。正是这种融合绿色制😘造、产业赋能与全球责任的ESG战略，使海信在多个高标准市场赢🤩得青睐，并在中国电视节能评级中长期位居前列。 对于海信😢而言，“卓越”从不是抽象的标签，而是其在长期主义信念下不断向🥳新、面向全球的战略实践。在这个变量频发的时代，海信选择了一条🔥看似最慢却最稳的路：深耕技术、尊重用户、融入全球、赋能社会。🤗正如李炜所言：“伟大的企业，不在于一时的乘风而上，而在于穿越🤩周期的定力与韧性。” （来源：哈佛商业评论）返回搜狐，🙌查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多