文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史😆上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮🙌大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意😆志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，⭐万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，😆再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，😴万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连🌟市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，😡王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小🙌团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、😉开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代🤯末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“🤯增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以😢地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野👍——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购😂物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销🥳售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条🚀。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😴京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健👍林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🌟野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接😴。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城😢市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😢贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😜地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 😆这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才👏能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：🔥大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落🚀地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方😆政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户😆；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😍赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2🌟016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200💯多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上😊中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😆成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王🤔健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文😘化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，🤯更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM👍C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接😎着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…😡…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。🥳 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场😡的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打🔥造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万🤔达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已😆经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😘集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场🌟合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是🌟在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极😎度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不🌟稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院😊、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 😴 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🙄万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深❤️层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压😡制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😢速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，🌟几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😆线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财😜富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一🙄个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 💯 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也😎是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🌟红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另😀一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却😍隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险😀。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几😴乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😢元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国💯娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌❤️控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世🤯界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技😴俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉😍矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。🤯 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策😀氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似🤗乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程😢”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的🤯现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营❤️复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业🥳模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场⭐里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张👏推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2😆016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大💯，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😁银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模😘对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海😆外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期💯，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转❤️折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企🙄业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此💯后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调⭐控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，😎融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 😀 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😡板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😎，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1😉5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20❤️17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项🌟目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 😂 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥🥳Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股🤔权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国🤯”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉🥳。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝🤔国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环😍境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅😀是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌😂落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可😡能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到😍：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中😆国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城🙌河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🤔变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三⭐个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一🤗旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文😡娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 👍 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达🙌没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 🤩 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外😢界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看🤩到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年👏说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得😊不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球😎最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张🙌的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😢条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模😎式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资😜产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心🙄的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束😍。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🌟锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😘色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 😅 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国🤯票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202🤩0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情🤯过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整🤩个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 😂万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是🤔“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP🙄和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，😆地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，👏万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降😎，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😡达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深🔥。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万🔥达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都🙌像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 👏 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🤯，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚😍一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企😎业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。🎉演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。🤗他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健👏林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体🤯普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强⭐大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、🤩泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有🥳一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度❤️堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草🤔。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😂及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”😅：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 🌟 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🌟的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务👏的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使🔥到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城🤔市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商👏业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个🌟经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😜

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多