文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。返回搜狐，查看更多

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多