文 | 伯虎财经，作者 | 梦得 文 | 伯虎财经，作😅者 | 梦得 8月中旬，小米和格力的高管来了一场“嘴仗🤯”，争论的焦点是：谁才是线上空调市场的第二？这场争辩的背后，🎉折射出了家电行业格局的微妙变化。 过去，空调市场长期处😴于“美的、格力、海尔”的铁三角格局，如今小米成功撕开了一条缝😜隙。而小米空调的“成功”，也让格力更不好过了。 01 😉小米空调向下，格力空调向下 根据弗若斯特沙利文数据：2😊024年中国内地空调销售额达3730亿，占家电总销售额（91😉80亿）的40.6%。“得空调者得天下”之说，一点不夸张。 👏 空调行业作为家电市场的支柱，无论对于企业的营收、盈利能⭐力，还是品牌竞争力，都是至关重要的。所以小米强悍的增长势头，🙄确实给了格力冲击。 今年小米第二季度财报显示，小米科技🙄家电收入增速66%，其中空调出货量超540万台，增速60%。😢小米集团总裁卢伟冰也再次明确了五年战略目标——2030年进入😎大家电头部品牌的目标，空调业务做到中国市场前二。 反观👍格力，其核心盘开始松动。 今年二季度，格力营收、净利润😢双降，分别下滑12%和10%，占主营收入近八成的消费电器业务🤩（以空调为主）出现5%的负增长，成为拖累主因。让格力承压的，😉是市场结构的变化与线上渠道的弱势。 一方面是由于家用空😘调市场中低端机型销售占比提升，2025年二季度线上2100元😆以下的低端机销量占比首次超过50%，价格战激烈。而格力产品主😜要定位中高端，在低端市场竞争中未能占据优势。另一方面，中央空🙄调市场同样疲软，2025年上半年内销额同比下滑10.1%，这👍也对格力造成了影响。 虽然全渠道市场份额排名来看，目前🥳三大巨头的格局尚未松动，2025年7月，奥维云网和GfK中怡🤗康排名均显示，前三名分别是美的、格力、海尔。线下渠道中，对比😘小米空调，格力占有绝对优势。 但线上渠道已成“必争之地😘”。根据GfK中怡康测算数据，从2022年起，线上渠道的销售🌟额占比已经稳定在整体市场销售额的五成以上，2025年1～5月😊甚至已接近六成。而小米的强势领域主要集中在线上。 这对🎉于高度依赖空调业务的格力而言，没法儿不在意。 02 格🚀力掉队 更重要的是，格力不仅要面临小米等新的挑战者，还😢有两位老对手美的和海尔，目前似乎和两位老对手的差距也愈发明显😡。 除了利润可观，无论是营收规模、增长速度还是多元化布😀局上，都面临严峻挑战。 今年上半年，美的集团、海尔智家💯、格力电器的营收分别为2523亿元，1565亿元、973亿元😴，同比增长分别为16%、10%、-2.4%。 展开全文🙄 其归母净利润分别为260亿元、120亿元、144亿元🤩，同比增长分别为25%、16%、2%。 从数据上看，美🤯的的营收规模已经远远领先，约是格力的2.5倍。在增长速度上，🤩美的和海尔的增长率分别为 16% 和 10%，而格力的营收却🤩出现了负增长，显示出其在市场竞争中的困境。净利润表现方面，美🙄的盈利能力上也逐渐成为优势，格力利润可观，但其增速远远落后于😆另外两者。 更关键的差距在多元化布局。美的B端业务已经⭐成为强劲的增长引擎，其商业及工业解决方案收入达645亿元，占🥳总营收比重提升至26%。 C 端则通过 “全品类矩阵”🥳 构建壁垒，冰箱、洗衣机、小家电市占率均稳居行业前三，形成 🔥“多品类协同抗风险” 的格局。 海尔的多元化布局也显有🤗成效。家电业务依旧核心业务，占总营收约60%，冰箱、洗衣机销👏售额连续十几年保持全球第一，为业绩增长提供了稳定支撑。 😘 但格力在这方面则显得相对滞后。 尽管董明珠曾多次提到😘要降低空调业务的依赖，甚至在2022年直言“格力被空调困住了😂”，但从财报数据来看，这一目标依旧遥不可及。 2024😊年，格力将空调与生活电器合并到“消费电器”板块，合并后的占比⭐仍高达 78.54%，相比2023年 74% 的占比，并未呈😅现明显差距。 这就说明格力在多元化转型的道路上依然进展⭐缓慢，空调业务依然占据主导地位。 从全球化来看，今年上🤔半年，美的、海尔、格力的海外市场收入分别为1072亿元、79😉1亿元、163亿元，分别占总营收的42.5%、50.5%、1👏0.2%，差距明显。 更关键的是，格力并不是不努力，只🤗是转身太难。 03 格力失意的这些年 家电行业与😂科技行业不同，并不遵循摩尔定律，技术创新的空间有限，且产品的😀差异化空间越来越小。面对这样的市场环境，格力早在2013年就💯开始着手寻求新的增长曲线。 例如，2015年，格力推出😀了自有品牌的 格力手机，希望通过智能硬件拓展业务范围。然而，👏这一尝试未能带来实质性突破，格力手机最终未能在市场上占据一席😉之地。 2016年，格力再次试图寻求多元化发展，正式进👍军新能源汽车行业。随后，2021年，格力收购了格力钛，进一步😀拓展了在 锂离子电池、商用新能源车等领域的布局。尽管这些尝试😡在一定程度上完善了格力的新能源产业链，但截至目前，这些业务仍🤗未成为公司营收的主要来源，未能有效弥补空调业务增长放缓的空缺😢。 早在2016年股东大会，董明珠就明确指出，格力的空😊调业务增长空间已经不大，甚至直言“是神仙也没办法，必须要扩张😜”。然而，尽管格力在多个领域进行过布局，依然未能找到真正的第🚀二增长曲线。 董明珠曾提出，格力的空调业务占比最多应保🤯持在50%，但从目前的财报数据来看，这一目标依然遥不可及，空😡调业务仍占据格力营收的绝大部分。 十多年来的折腾无果，😴掉队的格力开始追赶同行，走得更“务实”了。 一方面，在🤔消费电器主业承压的同时，格力的其他业务展现出亮眼的增长潜力。🥳半年报显示，上半年，公司工业制品及绿色能源板块录得收入95.⭐91亿元，同比增长17.13%；智能装备板块实现收入3.14😅亿元，同比增长20.9%。但合计占比仍不足 11%； 😜另一方面，加速布局“董明珠健康家” 门店，截至 2025 年🥳 8 月已在全国落地 970 余家，通过 “真实家居场景”（💯厨房、客厅、卧室）展示全品类产品，主打 “空气 - 水质 -⭐ 膳食” 解决方案，试图打破 “格力只有空调” 的刻板印象。🥳据格力透露，该渠道推出三个月内，冰洗业务销量增长 24%，净🤩水系列增长超 40%，但从整体营收看，这些品类贡献仍不足 5👍%，能否从根本上改变格力的品牌形象和产品结构,还很难说。 😉 04 最后 在如今，美的、海尔同行早已完成多元化布🙌局，且在全球市场获得一定话语权的背景下，格力还在拼命追赶。 😁 暂时的掉队不重要，更重要的是，格力为什么会掉队？ 🌟 回顾格力这些年的发展路径，我们能看到一家传统巨头在面对时代😢变革时的努力与挣扎。格力并非没有洞察到趋势，也并非缺乏行动的😂决心。它曾积极拥抱多个风口——从高调进军智能手机，到布局新能❤️源、芯片、医疗健康等领域，这些尝试背后是格力对突破增长瓶颈的⭐迫切渴望。 然而，这些跨界探索大多未能达到预期效果。 😎 究其根源，主要问题并非出在技术积累或资金实力上，而是在🚀于，格力似乎难以在新兴市场中快速找到自己的定位，并迅速调整战😅略的能力。 所以直到现在，格力还在因为空调线上市场份额😍排名，和小米打起了嘴仗。 参考来源： 1、虎嗅：😉美的还有成长空间吗？ 2、定焦ONE:小米、格力，谁是😍第二？ 3、雷达财经：半年狂飙近千家，备受争议的“董明⭐珠健康家”搞咋样了？返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多