文｜新品略财经，作者｜吴文武 文｜新品略财经，作者｜吴文武 十一假期，深圳宜家上演了购物车“堵车”，餐厅就餐客人爆满的场景，为了卖货，宜家疯狂打折，居然在厕所里都贴上了商品打折广告，实属罕见。 近两三年以来，宜家在中国市场多次降价，持续推行低价策略，已经呈现出了AB两面，似乎宜家困在了低价里。 不可否认，当前的市场环境的确需要宜家持续推行低价策略，但从未来长远发展角度看，宜家还需要拿出更多新策略。 01 深圳宜家十一“堵车”，厕所里都贴了打折广告 十一黄金周是零售行业的销售旺季，大大小小的商家都搞起了大促销，打折扣，就是为了吸引消费者购买，零售巨头也不例外。 《新品略财经》已经有将近一年时间没有去过宜家，在假期的第四天去了一趟深圳宜家，都说宜家被消费者抛弃了，但因为是假期原因，深圳宜家人山人海，场景堪比春运时的火车站。 先看看宜家餐厅的场景，大概下午五点多，还不到饭点时，宜家深圳店餐厅基本上都快要没位置了，排队点餐，端着餐盘找空位置，这样的场景一般只有在周末或者节假日才会出现。 宜家是一家全球家居巨头，主业是卖家居，副业是做餐饮，消费者去宜家可以选择逛商场之前先去餐厅吃饭，或者逛完之后，再去餐厅吃个饭，甚至还有不少人专门去宜家就是为了吃饭。 很有意思的是，在粤港澳大湾区，港澳人北上消费成为近年来的一大消费热点，上演了香港人买爆深圳山姆，港澳人买爆珠海山姆的场景。 《新品略财经》关注到，港澳人北上到宜家消费，到宜家餐厅吃饭的场景也在上演。这次在宜家餐厅吃饭时，隔壁就是一大桌香港人聚餐打卡。 此次去深圳宜家，《新品略财经》还有另外两个更直观的现象和感受。 第一个感受是宜家商场的购物者太多了，到处是随处可见推着购物车选购商品的消费者，上演了宜家购物车“堵车”的场景。 第二个直观感受就是宜家正在疯狂打折。从进店，上电梯的那一刻，随处可见都是打折广告牌。 比如，深圳宜家的入口处就摆放着打折的餐具，盘子、碗等，三块多一个小碟子，就吸引了不少消费者驻足和选购。 虽然宜家现在会拿出不少商品出来打折做折扣，在临近收银台一侧还设置了打折尾货专区，但在节假日时，折扣商品更多和折扣力度或较平时更大。 让《新品略财经》印象最深刻的是，宜家居然在男厕所坑位的门板内侧都挂上了打折商品广告，不得不说，在其他购物中心或商场，这样的场景都极为罕见。可见，宜家为了卖货，太拼了！ 展开全文 《新品略财经》认为，宜家在十一黄金周假期集中做大折扣活动，目的就是为了卖出更多的商品，甚至是以价换量，冲销量，提高节假日的销售业绩。 02 猛推低价的宜家，想讨好中产和年轻人 宜家，这家全球家居巨头，在中国市场一般都开在经济较为发达的地区和城市，1998年宜家进入中国市场开了首家线下门店，至今已在深耕中国市场近30年，开了40家门店。 宜家刚进入中国市场的前些年，凭借着北欧瑞典极简风格和现代简约风格，掀起了一阵宜家风潮，宜家自然也是赚得盆满钵满。 宜家的消费者虽然很多元化，但因为其产品风格，大件家具等产品卖得不算便宜，所以宜家在中国市场主要有两大很有代表性的消费人群：中产家庭和年轻人。 中产家庭喜欢宜家就在于宜家产品的风格，不少中产家庭，特别是年轻人一点的家庭会在宜家选择整套家具产品。 很多年轻人同样也很喜欢宜家的产品风格，充满时尚感，特别是在一二线城市，很多年轻人买房后或者租房，都愿意去买宜家的产品。 在过去那个消费者选择不多的年代，去逛宜家、去宜家购物，哪怕是去宜家餐厅吃顿饭代表的是一种潮流的生活方式。 再加上，前些年中国经济飞速发展，宜家享受到了消费升级浪潮，以及中国房地产市场发展的黄金时代的红利期，宜家在中国市场“躺赢”了多年。 然而，最近几年，宜家在全球市场，特别是在中国市场都面临不小的经营压力，宜家在全球市场都在推行低价策略。 从2023年开始，宜家在中国市场就已宣布了多次降价，宜家降价话题还曾多次冲上热搜。公开数据显示，过去两个财年，宜家中国已累计投资约6.73亿元，推出了更低价产品。 其中，2024财年，宜家中国推出了550余款低价产品，2025财年推出了500余款低价产品。 最新信号显示，宜家已经计划在中国市场继续推进低价战略。 据《中国经营报》报道，上个月，宜家中国在上海召开2026财年启动会，2026财年，宜家中国计划投资1.6亿元人民币，推出超过150款更低价的产品，其中七成投资将集中在畅销产品上。 这意味着，在最近的三个财年中，宜家中国年均推出的低价产品达到约400款，宜家中国的最新观点也传递出了一个信号：宜家会继续猛打低价牌。 宜家在中国市场猛打低价牌的原因是多方面的，经济大环境变化，消费者消费理念改变，宜家产品及品牌祛魅等，不得不用低价去讨好中产和年轻人。 03 宜家困在低价里 在《新品略财经》看来，降价牌、低价牌和折扣牌是一把双刃剑，有AB两面，这样的场景已经在宜家中国身上表现得较为明显。 利好的一面是，宜家多次降价并持续推出了更多的低价产品，能很明显地吸引很多消费者去逛宜家，去宜家购物，特别是宜家的一些低价畅销和常用商品，降价和低价就成了大招。 然而，低价牌也有另一面，尽管宜家低价能吸引消费者，但“以价换量”的策略似乎并没有止住其销售额下滑的趋势。 以宜家2024年财报数据为例，宜家中国2024财年的营收为14.6亿欧元，而上一财年为15.8亿欧元。而且宜家2024财年还新开了4家门店，这说明，宜家在降价促销的同时，门店数量增长，但宜家中国的销售额并没有增长，反而下降了。 所以，至少从财报数据来看，宜家似乎陷入了低价困境，但从长远来看，低价不是宜家的万能解药。 目前，宜家还未公布2025财年财报，《新品略财经》和市场不少观点一致，结合现实消费环境来看，对宜家中国2025财年的销售表现，持以乐观审慎的观点。 目前，宜家中国持续推进降价和低价策略，既有主动求变，也有被动选择。 整体上看，宜家在中国市场并没有“躺平”，近些年做了不少新探索，希望能给消费者带去新鲜感，宜家还是很听劝的。 比如，今年上半年，宜家对其在中国市场的首家门店进行了一次改造，距离上一次改造升级还不到四年时间。 在《新品略财经》看来，在当前的市场环境下，及未来很长一段时间，宜家除了要继续打出低价牌外，还需要拿出更多的市场新动作。 第一，宜家应该加速推进小店模式，触达更多消费者人群。 宜家过去都是大店模式，希望消费者开车去逛宜家，当前宜家正在中国市场加快了开小店的步伐。 今年6月，宜家在深圳的第三家门店开业，该店位于深圳宝安区的大仟里购物中心内，市场反响不错，未来应该把小店模式开到更多城市，特别是在一二线城市，和大店形成互补。 但宜家开小店也不能猛踩油门，需要视不同城市和不同市场情况而定，应该更加注重精品经营。 其竞争对手、来自日本的宜得利，前几年在中国市场狂飙开店，到2024年末，在中国市场开了101家门店，然而在2025年上半年宜得利在中国市场半年关掉了19家门店，门店数量跌至87家。 第二，宜家在中国市场应该加速下沉，重点发力经济较为发达的二线和新一线城市。 一二线城市，特别是一线城市的竞争极为激烈，尽管宜家优势明显，但已经是存量市场，宜家应该找到新的增量市场，比如加速市场下沉。 宜家应该重点发力经济较为发达的二线和新一线城市，特别是区域性重点城市和新一线城市。比如，在大湾区，除了深圳广州外，宜家可以到消费力较强的东莞开店（或小店），东莞的消费力不输深圳，山姆东莞开业后爆火就是一个代表案例。 第三，宜家应该进一步本土化，推出更多中国市场的专属产品。 宜家的产品组合在全球范围内都很标准化，但因为中国消费者对家居消费理念的不同，更期望家居能用更久的时间，宜家的一些家居产品，比如柜子的卖得贵，但质量确实一般。 宜家现在对很多畅销品进行了降价和打折，但对于一些大件家具和经典产品并没有降价或者是降价幅度较小，被不少网友质疑宜家降价显得没有诚意，相对较高的售价依然会劝退不少消费者，去寻找宜家平替。 宜家如推出更多中国市场本土化产品，能进行更好的供应链管控和成本控制，对宜家长期发展有利。 尽管宜家在中国市场的确面临经营压力，但宜家品牌依然有吸引力，宜家也在积极探索，比如在深圳宜家的收银台斜对面位置，居然开了一家小天才门店，可见，宜家想更懂中国消费者。 参考资料： [1] 中国经营报：宜家中国“谋变”新财年 投资1.6亿元推出超150款低价产品 [2] 道总有理：宜家，走进了低价“误区”返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

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秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

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保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多