9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688🙌265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来👍了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明❤️俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会🤔上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开😜成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年👍规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制😅度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针😜对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😁询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物😘医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的🌟新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭⭐。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🔥一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元🚀老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😀股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为🥳公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速❤️演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着😀一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”👏，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 🌟“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管😆机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好😀处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的🤯企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已🌟搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛😅选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😆的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步😘都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式🚀生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，😴帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效😁，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度😁同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核😀心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，😂公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😀尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201😡2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😢操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，😜也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未😊有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业😅务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力😆的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王🎉明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产🙌品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。🙌 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在😴技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😜奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来😀公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文😀 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😉 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好😜运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发👏展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公🥳司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨😎询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王❤️明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三🚀人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共😍同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善💯于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键😀纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 🎉 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺🚀失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状😁态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 😢与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20💯20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议👍，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 🎉 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说⭐，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。😜 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😆的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年⭐底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😢，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。😉这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路🤩演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话😡事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终🥳于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物🤔第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😆南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😍位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和⭐王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双😂话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套😘机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 😢 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在😡湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，🤗核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发🎉展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专😂业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等😡核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处👏死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。❤️ 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 ❤️ 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😜入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊🤯则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😢。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出⭐现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😎司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化😀方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费😜俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2🙄024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为🙌了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（🔥含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年😊底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核😅方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力😘对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿🤩元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗👏时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财🤩务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥❤️珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜💯。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多😀次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的🎉企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🥳利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急💯剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞🤩争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛😉图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，🎉如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上😘市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和😍营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩😊压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人😎的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来🙌监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则⭐公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行😁动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《👏一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构⭐稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，😢解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽🚀管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事😁会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😊然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025😴年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席😡位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😉锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被🤩迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台😊通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.❤️77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥😍石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🤗整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未🤗提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权🤔变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🤯3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开🙌。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日🤗晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 🤔 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、🚀浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明🙌俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🙄情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控🚀人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长🤯费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士🤩生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😉推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥🙌石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，😴对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃😡权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行😁业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😊不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询😉公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🙌这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场🙌的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🎉司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念👏分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南😊模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域😉极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即👏便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成💯根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😜化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热😂度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S😊ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019😴-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030⭐年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新🤩的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025🙌年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap🚀p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多