文 | 品牌工厂BrandsFactory 文 | 品❤️牌工厂BrandsFactory 2025年8月23日🎉，京东旗下跨境电商平台Ochama在欧洲正式停止运营，相关用🌟户数据自8月15日起已启动迁移。 此次关停并非彻底退出❤️，官方称这是以“品牌升级”的方式并入京东另一跨境品牌Joyb🤗uy，完成业务整合。 根据公告，原Ochama用户可通😍过账户迁移流程继续使用Joybuy的服务。不过，此次整合也伴🚀随着市场范围的收缩——Joybuy将仅面向英国、法国、德国、🙌荷兰、比利时和卢森堡六个国家提供服务，而此前Ochama所覆❤️盖的意大利、西班牙、葡萄牙等其他19个欧洲国家用户将无法继续🙌使用相关服务。 几乎与此同时，Joybuy正在加速重返😉欧洲主流市场。继今年春季在英国重新亮相后，该平台已于近日正式🎉在法国上线，并计划不久后进入德国。 这一系列动作被业内🤔视为京东在欧洲“收缩边缘市场、聚焦核心国家”战略思路的体现。😘通过将Ochama并入Joybuy，京东有望整合资源、降低多😘品牌运营成本，提升跨境业务的整体效率。 然而，品牌整合🎉与区域收缩只是第一步。Joybuy未来能否在欧洲实现真正突破😴，仍取决于其本地化运营、供应链响应速度以及与亚马逊、Temu😉等对手的差异化能力。 品牌工厂此前推送的文章京东“再”😡出海，决定做自己中，其实已经提到，京东在Ochama模式的探❤️索上与当初的预期相差甚远，一方面是因为这种模式成本高昂，难以😂规模化：建设自动化仓库、开设线下门店、研发和部署机器人，需要🌟大量的资本投入。在欧洲高昂的人力物力成本下，这种模式极其“烧😆钱”。 而另一方面，Ochama的自提店模式在荷兰未能🤯获得预期的受欢迎程度，存在文化差异、消费者习惯、法律法规等问😴题。此外，商品品类有限且价格竞争力不足，导致客户回流到其他平🤩台。 将Ochama并入Joybuy，意味着大幅降低固😎定成本，使京东能够更灵活地应对市场变化：Joybuy模式更专🎉注于其核心优势——供应链选品、线上运营和跨境物流，而非线下零🤔售技术和门店运营。 此外，Ochama的物流和仓储设施🤯较为完善，升级为Joybuy后，京东可以更好地利用这些设施，❤️强化其在核心市场的供应链和物流能力。 品牌工厂了解到，😍从8月份开始，就有很多卖家咨询如何入驻Joybuy，最近，也😊有不少非核心市场的用户在小红书吐槽，自己所在的区域已经不能使😎用Ochama了。 有观点指出，单从Ochama并入J😉oybuy这一动作来看，虽然收缩了“战线”，但京东的海外业务😆方向更明确，负担更轻，反而增加了其在这场漫长“欧陆商战”中存❤️活下来并找到自己生态位的可能性。 作为京东欧洲全品类在👏线零售品牌，现在的Joybuy也是经过了多次战略试错与模式迭🤔代，两次关停又重启，最终确立了以全自营和供应链能力为核心优势❤️的全新出海路径。 展开全文 Joybuy最初是在😢2015年上线，模式类似速卖通，是一个纯粹的线上平台，主要卖💯家是中国商家，商品以性价比高的通用品类为主；2021年12月👏，由于战略分散、本土化不足等原因，Joybuy的业绩未达预期😂，最终停止运营。 2022年6月：Joybuy转变成B😴2B跨境平台“京东全球贸”，主要锁定东南亚和美国市场，但不到😊半年时间再次关停。 2024年中下旬：京东零售启动英国🙄市场探索，再次以“Joybuy”品牌开启测试运营，采用全自营🤩模式，输出供应链、仓配体系和用户体验；2025年4月：Joy😢buy在伦敦地区测试运营，覆盖家电家具、美妆护肤等品类，同步😜开启全球招商。 结合京东入股CECONOMY这个动作来😊看，京东的欧洲战略意图其实已经显山露水：简单来说，京东意识到😀直接在欧洲前台与亚马逊、本地零售商血拼C端流量，成本极高且胜😢算渺茫。而为了实现突围，京东采取了“一进一退”的战略组合拳：🙌一进，就是通过战略投资入股CECONOMY，获得了现成的仓储🤔网络、本土采购体系和4300万会员流量，实现线上线下融合的全😉渠道布局。 一退，就是选择收缩甚至退出自己不擅长的、直😡接面向消费者的零售前台，将Ochama并入Joybuy，集中🙌优势资源在核心市场突围。 这也符合京东提出的“五本地”😅战略，将Ochama并入Joybuy，有助于京东在欧洲市场构😀建本地化的电商生态。Ochama的本地仓储和物流网络与Joy😆buy的线上平台相结合，能够实现更快速的本地发货。例如，Jo🌟ybuy在伦敦地区已经实现了“当日达”和“次日达”的极速配送😊服务。通过整合，这种高效的配送服务可以扩展到欧洲其他地区。 🙄 一退一进之间，京东找到了属于自己在欧洲战场的新位置——😆不再是擂台上与亚马逊肉搏的“选手”，而是转为台下众多零售商的🌟“教练”兼“供应商”。 不过，欧洲电商市场远不止亚马逊😉一家独大，德国还有Otto这个本土巨头，英国有Argos这样🎉的传统零售龙头，而法国消费者习惯用Cdiscount，每个平😁台背后都有自己的用户群体和消费习惯，Joybuy要想分一杯羹😅，还得拿出真本事。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多