文 | 创业最前线，作者 | 张珏，编辑 | 蛋总 文🙄 | 创业最前线，作者 | 张珏，编辑 | 蛋总 疫情🤔检测红利消退后，体外诊断（IVD）行业近两年一直处在漫长的调🔥整期，不断有企业被淘汰出清。 在这之中，圣湘生物的20😢25年半年报显得格外独特：公司营收8.69亿元，同比增长21🥳.15%，归母净利润1.63亿元，同比增长3.84%，与一众😉亏损或萎缩的同行形成反差。 事实上，近两年的圣湘生物，❤️并未幸免于这场行业下行的冲击：2023年营收暴跌超80%，2😍024、2024年利润持续下滑。 而在公司今年的逆势发🌟展背后，一个名字频频出现——卫哲。 2024年底，这位😍前阿里巴巴CEO、嘉御资本创始人，被提名为圣湘生物董事候选人👏，他的入局既带来了资本市场的关注，也引发了行业内的质疑。 🤔 卫哲的到来，究竟会把这家传统检测企业带向何方？ 1🙌、卫哲入局后半年，财报反转 7月底，体外诊断（IVD）😆公司圣湘生物发布公告，正式聘任55岁的前阿里巴巴CEO卫哲为😍公司非独立董事。这位在中国互联网和资本市场摸爬滚打二十余年的😴老将，首次进入一家以医疗检测为核心业务的企业。 早在2🙄024年12月，圣湘生物就已经宣布提名卫哲为董事候选人。当时🤯卫哲在朋友圈公开确认，并表示与董事长戴立忠在战略方向上“高度😊一致”，并“期待为圣湘生物成为世界级医疗巨头做贡献”。 😢 1月21日，圣湘生物披露的2025年第一次临时股东大会决议🤩公告显示，卫哲几乎以满票当选圣湘生物董事一职。 这种高👏调、迅速的姿态，叠加他过往的经历和声望，使得这起人事变动在行❤️业内外引发了强烈关注。 卫哲的名字曾长期与阿里巴巴紧密😜相连。他2006年加盟阿里，担任CEO时主导了公司在香港的上🙄市进程，2011年离开阿里后他创立嘉御资本，投出过多家新消费💯和科技领域的独角兽。 嘉御资本的投资风格以激进和果断著😎称，但在医疗健康赛道鲜少涉猎。 直到2023年底，嘉御❤️资本与紫牛基金共同成立嘉御紫牛医疗基金，专注于医疗健康产业早🙌期投资，重点投向医疗器械和先进生物技术项目。 基金成立🤗不到一年，卫哲便选择以董事身份进入圣湘生物，这也被外界视作他😀个人与嘉御资本在医疗领域布局的延伸。 对于圣湘生物而言🙌，这样的背景让卫哲的“空降”充满争议。一方面，他代表着资本和👏资源的注入，有助于提升公司在资本市场的关注度；另一方面，他并🎉非行业出身，且和过往经历跨度不小。 展开全文 更😜关键的是，IVD行业近两年普遍颓势，检测红利消退后，整个IV🙌D行业遭遇断崖式下滑。卫哲在这个节点选择进入诊断检测行业，既😡带来了想象空间，也带来了不小的质疑声。 圣湘生物就是冷🤔淡行情中暴跌的典型：2023年公司全年实现营业收入10.07😆亿元，同比下降84.39%；归属于上市公司股东的净利润仅3.😅64亿元，同比下滑81.22%。 2024年圣湘生物继😡续承压，实现营业收入14.58亿元，同比回升44.78%，看😜似有所恢复，但归母净利润却延续上一年的下降趋势至2.76亿元🌟，同比下滑24.23%。 也正是在两年内业绩持续低迷的👍背景下，圣湘生物做出了一系列动作，包括设立圣湘生物产业基金，🤩试图在更广泛的生物医药、大健康等领域展开投资；以及引进卫哲至🙄董事席位上，不断释放寻求转型与合作的信号。 一番努力之💯下，2025年上半年，圣湘生物迎来久违的利润回升。 公❤️司实现营业收入8.69亿元，同比增长21.15%；归母净利润🙌1.63亿元，同比增长3.84%；扣非净利润1.36亿元，同🤩比增长12.19%。 相比2023年的暴跌与2024年💯的承压，2025年半年报无疑呈现出反转形势。那么，使业绩在短🔥期内得以复苏的“主要推手”到底是什么？ 2、IVD行业😴低迷潮下的“例外” 过去两年，体外诊断行业进入了明显的😘下行周期。疫情期间被透支的检测需求逐渐恢复常态，行业增速随之⭐放缓，不少企业不得不直面业绩的落差。 加之，集采政策加🎉速推进，形成了“国采+省级联盟”的格局，DRG/DIP按病种🤗付费改革不断深入，进一步压缩了IVD产品的获量空间。 🎉虽然行业出清在加速，但仍有上千家IVD企业在争夺有限的市场份😜额，马太效应愈发明显。 2024年，中国IVD市场规模👏约为718.9亿元，同比下滑15.8%，进入2025年，压力😘并未缓解：上半年64家上市IVD企业中，营收同比下降的企业多🤩达51家。 2025年上半年，金域医学归母净利润亏损8⭐481万元，应收账款余额高达58.7亿元，周转天数延长至25😅5天。 同期，迈瑞医疗的IVD业务实现营业收入64.2😁4亿元，占公司总收入的38.4%，同比下降16.1%；毛利率😢为59.5%，同比下滑4.37%。 无论是独立实验室，😂还是高端设备巨头，诊断业务均难逃下行。在这样的背景下，圣湘生😉物净利润还能同比增长3.8%，显得格外突出。 然而，进👍一步拆解圣湘生物的财务报表就会发现，这一增长并非来自IVD主😘业复苏，而是源于并购资产。 今年1月，圣湘生物宣布以8🥳.075亿元现金收购中山未名海济生物医药有限公司100%股权⭐（后已更名为中山圣湘海济生物医药有限公司或“圣湘海济”），并😉在当月底完成交割。 中山海济的主营业务是重组人生长激素🤗产品，公司成立于2010年，在国内属于较早一批进入该领域的企😊业。其产品线主要覆盖短效粉针和水针，应用于儿童生长激素缺乏症😎、特发性矮小等适应症。 从市场格局来看，长春高新和安科😀生物在生长激素领域长期占据绝对优势，两家合计市占率超过70%😜，中山海济属于第二梯队，更多依靠价格策略和渠道下沉来维持份额😡。 2023年，中山海济实现营收3.5亿元，净利润48😆26万元；2024年前11个月营收4.08亿元，净利润1.0😁5亿元，盈利能力尚算稳定。 根据上述交易安排，原股东承🌟诺中山海济2025年和2026年净利润分别不低于1.4亿元和👍1.8亿元。 今年上半年，并表后的中山海济为圣湘生物贡😴献了2.4亿元营收、0.975亿元净利润。如果剔除这部分，圣😜湘生物的主营业务营收反而同比下降12.27%，净利润同比下滑😍近60%。 值得注意的是，这还是在海外业务大幅增长的加😊持下取得的。 2025年上半年，圣湘生物海外收入同比增😜长超过60%，受益于在印尼、法国、菲律宾、加拿大等地设立的子😢公司和办事处。即便如此，也难以抵消国内IVD主业的下行压力。🤩 此外，2025年公司中报销售毛利率为73.28%，看👏起来依旧保持较高水平，但相比2024年中报的77.27%有所👍下降；2025年第二季度毛利率更下降至69.14%，意味着产😊品的盈利空间有所收窄。 与此同时，圣湘生物上半年公司销🚀售费用达2.76亿元，同比增长23.67%，占营业收入的比值😊为31.83%，处于较高区间。这都显示公司可能面临原材料成本🤩上升、以及产品价格竞争的挑战。 3、是资本新故事，还是😢第二增长曲线？ 事实上，IVD行业的下行这并非中国独有🎉的现象，而是全球趋势。 全球IVD巨头罗氏诊断部门在2😀024年实现销售额144亿瑞士法郎（约合人民币1293亿元）😍，同比下降13%。为了应对下滑，罗氏在欧洲市场关闭部分检测产😀品线，并宣布优化全球供应链。 无独有偶，雅培诊断业务2😍024年收入93.41亿美元（约合人民币664亿元），同比下🚀滑6.5%，公司在北美和拉美市场裁撤了部分生产岗位，并削减了🤯研发预算，以控制成本。 这两家恰好还是圣湘生物在财报中🙌特意提到的同业巨头。因此不难理解，账上现金超过33亿元的圣湘😴生物为何急于寻找第二增长曲线。但问题在于，它所押注的方向是否🤩足够稳固？ 据「创业最前线」观察，圣湘生物新整合的生长😍激素业务并非蓝海市场。过去几年，中国生长激素市场的扩容速度已😜有所放缓。 Frost&Sullivan数据显示，20😂23年中国市场规模约为116亿元，2023年仅增长至约约13😅5亿元，未来五年预计复合增速约12～13%。 且圣湘生🙄物并购的中山海济的产品主要依靠短效针剂维持营收，而长效制剂正🌟在成为行业主流。医保控费与价格战进一步压缩空间，市场份额逐渐🔥向头部集中。 在这种环境下，中山海济能否兑现未来两年的🙌业绩承诺仍有不确定性。 但若中山海济接下来两年能达成约😢定的利润增长目标，此次交易估值将分别上调1.725亿元与2.😆2亿元。交易对价8.075亿元，本身溢价水平已不低，如果未来🤯业绩兑现触发估值上调，圣湘生物的收购成本将进一步增加，也意味😎着未来商誉减值的风险随之加大。 通过这次收购，圣湘生物🚀获得了从基因重组原液到水剂、长效制剂的生产体系，试图完善治疗😊端拼图。 然而，检测与药品在销售模式、渠道建设、合规监🤩管上存在明显差异，两者的整合并非简单的财务并表。打通诊疗闭环😊对原先业务较为集中的圣湘生物来说还有长路要走。 「创业🤔最前线」注意到，在主营业务上，圣湘生物越来越密集推出带有消费😀属性和科技感的新品。 例如2025年9月发布的Quan🔥tuMDx Q-POC 2.0核酸检测平台，将“30分钟完成😊上百靶标检测”作为卖点，强调多组学检测能力；在居家快检领域，😁公司与京东、美团合作，推出HPV、呼吸道感染等自测产品，直接🤗面向消费者。 这一战略方向与卫哲的影响密不可分。今年1😢月，他在圣湘生物股东大会上直言，伟大的生命科技企业往往依靠“💯杀手级”的消费级应用来成就自身，并举出辉瑞的伟哥、诺和诺德的😎司美格鲁肽为例。 不过，消费级应用并不是圣湘生物独有的😆故事。以HPV检测为例，公司今年上半年发货量达到469万人份😡，表现亮眼，但凯普生物、之江生物、万泰生物、达安基因等竞争对❤️手也在该领域深耕多年，且各自拥有技术特色和渠道优势。 👍财报中，公司还多次强调AI技术贯穿于多个核心业务领域，提升产😂品竞争力并为接下来的发展奠定基础。 这也是卫哲带来的理🔥念：他认为AI在基于算法模型上的突破会对很多新品研发起到革命🤩性作用，也是将严肃医疗消费化的关键。 显然，圣湘生物力😆图把自己从一家传统IVD厂商包装成“科技成长股”，与一众陷入💯亏损的同行拉开形象上的差距。 不可否认，卫哲的加入让这👏家传统IVD企业更具资本市场的想象力，但这条“AI+消费+出🤯海”的路径，究竟能否帮助圣湘生物脱颖而出，并摆脱IVD行业下🤔行的桎梏，还需要时间给出答案。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多