文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史🌟上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮🤯大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意🥳志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，😍万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，🌟再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，🔥万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连😎市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，😎王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小😅团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、🤗开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代🙌末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“😁增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以🤯地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😀——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购⭐物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销😎售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条🔥。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北🙌京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健💯林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🤯野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接🎉。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城😆市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😍贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿🤯地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 👍这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才🙌能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：😅大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落🙌地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方🚀政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户😢；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😜赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2😴016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200👏多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上😀中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😢成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王🙄健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文😀化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，🎉更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM👏C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接🤗着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…🎉…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。🙄 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场😉的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打🙌造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万😁达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已💯经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😜集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😎合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是😁在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极😀度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不😆稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🤩、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 🥳 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🎉万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深👏层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压🎉制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😊速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，😅几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😎线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财😅富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一🤔个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 🤗 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也🌟是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🌟红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另😅一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却😢隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险🤯。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几😂乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😍元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国😍娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌👍控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世🤗界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技🔥俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉😎矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。⭐ 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策😜氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似😊乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程😉”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的😎现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营😉复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业❤️模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场😆里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张😀推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2🥳016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大⭐，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：🎉银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模😴对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海😆外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期💯，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😍折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😴业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此😂后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调😴控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，🎉融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 🌟 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😂板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😉，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1😢5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20🔥17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项🌟目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 🤯 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥😘Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股❤️权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国😎”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉😢。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝😢国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环😘境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅🌟是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌⭐落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可👍能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到😘：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中😜国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城😉河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的😢变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三😀个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一😎旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文😉娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 🤩 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达😅没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 💯 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外😜界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看👏到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年😍说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得🤩不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球😢最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张⭐的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一🔥条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模😡式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资😡产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心🥳的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束👏。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🙌锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😆色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 😉 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国🙌票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202⭐0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情🎉过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整😁个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 👏万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是😀“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP💯和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，🚀地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，🙌万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降😡，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😁达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深🙄。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万😡达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都🥳像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 👍 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🤗，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚😊一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企💯业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。🙌演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。🚀他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健😆林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😂普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强🤗大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、😘泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有🤯一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度😎堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草🤔。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😅及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”❤️：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 😡 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年😘的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务🙌的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使😀到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城😜市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商🤗业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个😉经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多🤔

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文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多