文 | 潮汐商业评论 纽约时代广场的霓虹灯下，出差的大🙄厂员工Mark正在和当地同事们安利着手里的生椰拿铁。 ❤️在他身边，金发碧眼的Stacy手握小蓝杯感叹：是哪个天才想出😀来把椰奶放进冰咖啡里的，而且还只要1.99美元。我要从此和D🤩unkin说拜拜了！“这个看似平常的消费场景，正在全球各地不😘断重现——从曼哈顿到墨尔本，从雅加达到伦敦，中国茶饮品牌正以🤯惊人的速度冲出国门，“血洗”着全球现制饮品市场。 01😉 从东南亚到欧美，一杯奶茶的东学西渐 如果你在最近两年😘出国旅游或工作，一定也会发现，在海外买到一杯奶茶或中式咖啡越🚀来越容易了。可以说，在国内外卖大战竞争愈演愈烈的同时，中国茶😊咖出海也同步进入了新一轮加速期。各品牌正以差异化策略攻占全球🎉市场。 这个夏天，瑞幸在纽约连开了两家快取店，1.99😂美元的定价让更是让咖啡不离手的金融男们大呼“真香”。这种贴身🤔肉搏的姿态，无疑是瑞幸对一街之隔星巴克的高调“宣战”。 😘 自2023年踏出海外第一步以来，瑞幸已在新加坡和马来西亚开🔥设了数十家分店。登陆纽约，则标志着瑞幸的全球化战略已从熟悉的🤔亚洲文化圈迈向了更为成熟和竞争激烈的西方市场。纽约新店“00🤩002”的编号足以彰显着瑞幸“熹妃回宫”的野心。“颤抖吧华尔😅街，你的强又回来了！” 海的那一边，雪王也突破了东方明🤗珠“防御塔”，在东南亚一路高歌猛进。截至2025年6月，蜜雪😁冰城全球门店数已突破5.3万家，成为东南亚市场不可忽视的力量🤩。越南15k（约合人民币4.5元）一杯的柠檬水虽然比路边摊贵🙌，却能做到干净又卫生，价格和国内差不多。据2025年中报显示👏，蜜雪冰城在海外开设了4733家门店，其中印尼和越南是重点市🙄场。且目前仍有91%的门店位于国内市场，蜜雪冰城的海外拓展似😁乎还有着无限可能 和蜜雪冰城在国内市场分庭抗礼的霸王茶🤔姬，则凭借着中式茶饮定位在海外异军突起。截至2025年6月，😜其海外门店总数达到208家，单季度净增43家，覆盖马来西亚、🙌新加坡、印度尼西亚、泰国及美国市场。本季度海外GMV同比增长👏77.4%，斩获2.35亿元营收。霸王茶姬在不同市场采取差异🤔化定价策略，在马来西亚，一杯伯牙绝弦的价格约23.4元人民币🤗；美国的定价则约41元人民币。 贡茶作为早期出海代表，😘已在全球多个市场建立稳固地位；喜茶在北美市场扩张迅猛，截至2😊025年8月，其在海外市场已开设超过115家门店；奈雪的茶在🤯海外市场也表现亮眼。 在全球市场中，与中国拥有相近茶文👏化的东南亚市场是出海首选地。如蜜雪冰城在印尼拥有2667家门😜店，在越南拥有1304家门店，已成为越南最大的现制饮品品牌。⭐霸王茶姬在马来西亚开设178家门店，占据其海外门店总量的85🚀.6%。 艾媒咨询预计，2023年到2028年，东南亚❤️的现制饮品年复合增长率高达19.8%，远高于全球平均水平7.🙌2%。 2024年后，更多茶饮品牌盯上了欧美地区。喜茶😍进军法国、霸王茶姬进入美国、茶百道进入西班牙、茉莉奶白进军英🙄国。虽然欧美地区文化、消费习惯与我们差异更大，但拥有着广阔的😢潜在市场。从瑞幸登陆纽约，到霸王茶姬抢滩洛杉矶。中国茶饮品牌😉已经做好了进军西方成熟市场的准备，它们的目标将会是星辰大海。🎉 展开全文 02 海的那边，茶饮激战依然正酣 🚀 从最新财报数据来看，中国茶饮品牌的出海称得上初见成效。如😆瑞幸咖啡截至2025年第二季度末，海外门店总数已达到89家，🤔蜜雪同期全球门店数增至53,014家，并已在多个海外国家建立😍仓储系统；霸王茶姬2025年第二季度海外门店的GMV达到2.🎉35亿元，同比增长77.4%。 但花团锦簇的背后，茶饮🔥品牌们似乎又是在一个更大的市场上进行着同国内市场一样激烈的血😂战。 如高调在纽约开店的瑞幸，在经历了初期的0.99刀🤩咖啡和使用优惠券的1.99刀咖啡后，并没有将“价格战”坚持到😂底。店内美式咖啡定价在3至5美元，生椰拿铁等产品价格多在6.😅5美元/杯左右。初来乍到，瑞幸不敢狠狠砸钱，可能是由于其在美👍国本土面临的较高门店成本与人力成本，以及在当地尚未搭建成功的🤩稳定供应链。 根据商业地产服务及投资公司CBRE发布的💯《2025年第一季度曼哈顿零售租金报告》，曼哈顿核心商圈的平😡均租金高达每平方英尺659美元/年，在全球范围内处于顶尖水平🚀。但在促销期过后，与星巴克价格相当甚至更贵的咖啡还能唤起消费🔥者的热情吗？ 与瑞幸相反的，是在东南亚将价格战进行到底😊的蜜雪冰城，更具竞争力的价格当然可以吸引更多客户，但也会对加❤️盟商的利润空间造成挤压。在2023年，越南的一些加盟商就曾经😂通过拉横幅的方式抗议蜜雪冰城的定价策略。 面对成本，无❤️论是精打细算还是放血补贴，左右都体现了中国品牌对海外市场运营🤗复杂性的预估不足，毕竟出海不是将中国模式复制粘贴到全世界。 🎉 在供应链环节，茶饮品牌同样面临着来自不同市场的挑战。在❤️不同市场，原料准入标准就差异巨大，比如欧盟对茶叶农残检测指标😊高达480项，远超国内标准；在东南亚地区的塑料包装禁令和含糖🙄量分级制度则直接推高了合规成本。 不同消费市场的口味差😍异化需求进一步加剧供应链复杂度，欧美市场追求有机健康，东南亚😎偏好浓郁甜口，穆斯林国家还有清真认证等特定要求。 更棘👏手的是，传统茶饮的一款新品从研发到上市往往需要3-6个月，涉😆及原料采购、口感测试、合规检测等多重环节。虽然数字化工具和成🙌熟供应链体系已将流程缩短一半，但跨国冷链物流、本地化生产等环🌟节仍面临效率与成本的双重压力。这些供应链难题直接制约着产品迭🌟代速度和市场响应能力，成为中国茶饮品牌出海必须攻克的关键壁垒🌟。 此外，中国茶饮品牌还面临着本土巨头的激烈竞争。 😍 在东南亚市场，有印尼的Kopi Kenangan等本土咖😂啡品牌；在欧美市场，则要直面星巴克、Dunkin等国际巨头的🔥正面硬刚；甚至在很多茶饮巨头尚未涉足的市场，已经有了当地华人🙄老板自己开的独立奶茶店。这些挑战都需要中国品牌拿出更加精细化🎉的运营策略和更加本地化的产品服务。 以日本市场为例，虽⭐然媒体们会将麻辣烫、珍珠奶茶奉为年轻人追捧的新消费潮流，但真😍正能让普通消费者长期复购的，依然是拿铁和美式。 中国茶😁饮有那么多丰富的口味、动人的故事，完全可以结合海外市场消费习🌟惯，拓宽中国茶饮品牌和各国文化的融合，达成渐进式影响和消费习😀惯孵化。 03 本地化策略与未来发展：从“出海”到“本💯地化生存”的深度转型 中国茶饮品牌要真正赢得全球市场，😁就必须超越简单复制国内模式的思维，实现从“出海”到“本地化”😂的转变，重构一个新的茶饮市场，而非从海外竞争对手手中抢份额。😢这种转变涉及产品、供应链、运营等多个维度。 口味的本地😊化，就是品牌们的第一个突破口。比如，喜茶就曾以加州的日落风光🙌为灵感，在比佛利山庄店推出“加州落日”限定款。在该店开业当天🌟，这款产品售出约2000杯。结合东南亚人普遍嗜甜的口味特点，🤔蜜雪冰城推出了加重甜度的冷饮产品和香茅、凤梨等当地人喜欢的重🎉口味水果茶。霸王茶姬根据口味调研成果，在马来西亚推出了谷香焙😢茶，成为东南亚市场的现象级爆款。 供应链则是有效降低出🤗海成本的核心。为了能保障长期、稳定的原材料供应，品牌们也是各😎显其能。如蜜雪冰城已经在4个海外国家建立了仓储系统，还在今年😴和巴西签订了40亿元咖啡豆等农产品的意向采购订单，为进军美洲😍市场做准备；霸王茶姬则是计划将IPO募集资金的12%（约3.😜95亿港元）用于搭建国际供应链平台，以支持海外业务的快速扩张😁。瑞幸的供应链也在逐步完善，其咖啡豆来源覆盖了埃塞俄比亚、巴🤗拿马、哥伦比亚、中国云南等产区。 有了好产品，中国茶饮😜还要在市场营销的舒适区中卷出新花样。比如瑞幸在纽约的快取店分🤗别位于在百老汇和第六大道，前者是遍布国际游客和留学生的联合广😅场与纽约大学交汇处，后者是靠近星巴克的CBD街区。双店布局的😊策略让瑞幸既能够依靠自己的知名度保证盈利能力，提升在当地市场👏影响力，又能迅速对标竞品和消费者反馈迅速调整配方，融入当地市🚀场。 在线上，瑞幸也在Instagram、TikTok😎、X等美国主流社交媒体上保持高频度内容更新，并发起#luck😢innyc等话题挑战鼓励用户互动。它还邀请美食和生活方式领域😎博主进行探店合作，通过网红营销扩大影响力。这种全方位的数字化🎉营销策略帮助瑞幸在短时间内建立了品牌知名度。从用户反馈来看，🤩消费者普遍称赞其方便快捷、价格实惠，也认可这种全数字化的线上😢消费体验。 霸王茶姬、喜茶还注重通过文化共鸣拉近与海外🤯消费者的距离，打造东方快闪茶室、推出大英博物馆联名产品，成为😡了它们出圈的秘密武器。 从“卖产品”到“卖文化”、“卖😴体验”，中国茶饮品牌正在全球市场探索新的发展路径。正如慢茶创😴始人叶冠昭所说：“海外市场确实有很大的发展空间，但出海一定要😘良性，做品牌、做产品、做系统。抱着捡漏的心态是无法长久的。”😆想要在全球扩张与本地化深耕之间找到平衡点，品牌需要兼具全球视😜野和本地智慧，能够灵活调整策略应对各种挑战。随着更多中国茶饮🙄品牌走向世界，这场世界茶饮战争的结局将会如何，让我们拭目以待😡。 正如Mark所说：“原本我以为开在海外的中国奶茶店🤗和咖啡馆就是‘留学生限定’，但我真的看到了不少喝中国奶茶和咖⭐啡的老外。” 10年前，茶饮品牌们在国内市场已经塑造了😜规模巨大且稳定的一批新式茶饮消费群体。10年后，海阔天空，它😉们或许还能重塑整个世界对咖啡与茶的定义。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多