文 | 新立场Pro 文 | 新立场Pro 在科🤔技圈，当一家公司在自己的赛道把业务做到极致，它就成了赛道的代😡名词。 百度可以是“搜索”，淘宝可以是“购物”，苹果是😉一种审美与消费身份，大疆（DJI）则成了一种关于“天上能做什🤔么”的想象概念。它的成功在于把一项曾经属于科研和专业影视的空🙌中影像，以可被普通人掌握的形式交还给大众，使“会飞的相机”成😜为现代消费文化的一部分。 这种“品牌即范式”的力量在把😘市场拓宽成蓝海的同时，也指引后来者把全部箭矢射向同一目标。 💯 于是，任何触碰到大疆领域的企业都会被迅速分为两类：要么😉复制其供应链、工程化思维与价格策略，试图以更高性价比抢占肉眼🔥可见的市场份额；要么绕道而行，用差异化的用户体验与软件能力开😉辟侧翼，做“不同的飞行”。 影石选择了后者。 学😢生时代的刘靖康，曾凭借一段按键音破译了红衣教主的手机号，一战👍成名。毕业之后，又带着几个校园伙伴搞出了影石，仅用10年时间🙄就走到上交所去敲钟，并成为全景相机领域的绝对王者，这确实是一🌟段春风得意马蹄疾的故事。 当两条绝对领先的曲线开始相互😍靠拢，市场上便出现了互为攻守的戏码：大疆把无人机的硬件、飞控😡和影像技术向地面延伸，进军全景相机；影石则把“先拍摄、后取景🚀”的全景逻辑嫁接到飞行平台，推出能够一次性采集完整球形视野的❤️全景无人机。 这种你来我往，除了产品的较量，也有工程思🤗维与场景化思维两种思维模式的路线分歧。 大疆内部推崇 🤔“工程师文化”，鼓励对产品本身的极致追求，这在大疆系创业者的🤔产品中得到了充分体现。例如，拓竹科技将大疆在无人机上应用的陀👏螺仪防抖、激光雷达检测等技术移植到3D打印机上；物种起源的创😢始人林源，则发现无人机技术经验可以应用到吹风机上。 影❤️石创新则更强调从用户的实际使用场景和需求出发，Ace Pro🌟 2运动相机街拍套装，其设计灵感就直接源自很多摄影爱好者自行😴3D打印外壳和手柄。而与徕卡的合作滤镜，以及通过软件更新为摩😘托车骑行爱好者新增“车牌打码”等功能，也都是基于用户特定使用😅场景的洞察与体验。 产品哲学的差异决定了两家公司在产品💯路线上的选择权：大疆会在新品上把“能用”做到极致再说话；影石⭐会把“好玩”和“易传播”做得更快更灵活。长远来看，这场竞争最❤️终的赢家，必然是能让产品既可靠，又懂用户的公司。而在此前，大🤩疆似乎只有同行，没有对手。 思维决定高度 工程学🤯语境里，产品经理往往承担“翻译者”的角色，其将市场的模糊期待😴翻译为可实现的工程任务。技术出身的产品经理因为理解现实的边界😢，更善于提出可以量产且可靠的解决方案，但在“为何实现”和“为😍谁实现”上可能存在盲区；而具有摄影或创作背景的产品经理则更能🤔在使用场景中发现真正的痛点。 展开全文 比如在汽😘车工业的发展史上，亨利·福特与阿尔弗雷德·斯隆的理念也曾有差👍异。福特用流水线降低制造门槛，让汽车走入寻常家庭；而斯隆领导😉的通用则强调“为每一个钱包与用途打造一款车”，通过品牌与功能💯细分满足不同需求。影石所做的，恰似影像界的“福特革命”。 😅 影石的产品哲学可以用一句话概括，即创作的门槛必须被不断降⭐低。其通过一系列内容玩法，把自家产品变成普通人记录生活的最佳😁辅助，把复杂功能转化为“人人可上手”的创意模板，让用户在最短💯时间内得到“有趣可分享”的结果。 正如刘靖康所说：“我😴们不做跟别人差不多、卖一半价格的产品，要做价格跟别人差不多、😢甚至比别人贵，但用户仍觉得很有性价比的产品。” 影石最原始的😘出发点仍然是如何创造新的产品。 赚钱是效率的验证，但不🌟是为了生存而创造，在守江山和创造之间应该有一个平衡。 🚀前段时间，影石团队中一位摄影师出身的产品经理引发了不少讨论，⭐但《新立场》认为，正是由于产品经理本身即拥有丰富的摄影实践经😉历，从真实创作痛感出发，反而更容易定义出产品应有的“人性化”😎和“即时愉悦感”。 大疆的产品经理团队背景则明显向技术😢侧倾斜。大疆史上赫赫有名的“四大产品经理时代”，赵涛，大疆机😍械嵌入式团队出身；陶冶德国康斯坦茨大学流体力学博士；周谷越在😆高中时期就在机器人和信息竞赛领域展露锋芒，主导研发的Phan😜tom 2 Vision的王铭钰也毕业于港科大电子工程专业。😜 技术背景的产品经理往往专注于解决"如何实现"的问题，😀但对于"为何实现"和"为谁实现"则可能存在盲区。部分用户和评😢论者指出，大疆近期一些产品（如某些运动相机和无人机型号）在功😀能设计上存在"过度技术化"倾向，添加过多专业模式却忽略基础操🎉作的流畅性，为了追求硬件指标牺牲部分用户体验。 还有一😅些消费者反馈称，"参数很漂亮，但用起来总觉得不够顺手"，"功👍能很多，但常用的几个反而被复杂化了"。这种技术导向的产品开发🥳方式在大疆的全景相机Osmo 360上也有所体现。 尽😅管该产品采用了专为全景相机设计的方形高动态影像传感器，具备更💯强的光线捕捉能力和低光表现，但在用户友好性方面却不如竞争对手🙌。例如，Osmo 360需要用户去大疆售后更换镜头镜片，而影👏石的产品则支持用户自行更换。 相比之下，大疆近些年来最😉成功、最为畅销的Pocket 3的成功恰恰因为其产品经理Ma👍tt发现手机摄影和专业相机的中间地带，抓住一批非专业摄影人士🤔但有影像记录需求的增量群体，一键切换横竖屏、智能跟随功能优化👏、便携性与画质的平衡等，这些设计均来自其对非专业用户需求的深😘刻理解。 截至目前，Osmo Pocket3总销量突破😊一千万台，去年营收接近200多亿元。 Matt虽然没有🚀“职业摄影师”的头衔，但他在多个访谈里反复提到自己“就是产品🥳的第一批用户”“平时走到哪都会把Pocket掏出来拍”，并详😍细描述了自己在旅行、家庭记录、Vlog等场景下的实拍体验。 😅 最好的办法当然是组建混合型团队，让技术人才负责解决“如🤯何实现”，让熟悉用户场景的人才负责回答“为何需要”，避免纯粹👍技术导向或纯粹用户导向的局限性。 学术上，这也是对“组😀织 ambidexterity（双重能力）”理念的现实检验。👍能探索（explore）新场景的组织能力，与能利用（expl😎oit）既有资源的能力，哪个更重要？ 对于励志成为一家🤯伟大的企业而言，答案应该是：缺一不可。 都有不能输的理🙌由 作为以全景相机与运动相机起家的企业，影石在其细分市😉场拥有近七成的占有率，过去几年的高速增长也在财报上有所体现，🙌2022年至2024年，公司营收从20.41亿元增至55.7🤯4亿元，复合增长率达65.25%。 但2025年上半年👏，其归母净利润5.2亿元，同比仅增长0.25%，几乎持平去年😡同期；扣非归母净利润4.92亿元，同比微增0.06%。呈现“🙌增收不增利”的状态。 面对有限的品类规模和利润天花板，😎企业必须寻找新的成长极点。换言之，影石需要从“类别冠军”转为🤔“平台型增长”。这正是影石选择跨界无人机的关键动因：用软件与💯内容能力，把全景影像的创作范式扩展到空中，创造新的场景与付费😀点。 但消费级无人机在经历高速增长后也已逐步进入成熟期🚀。市场增速从此前的高速回落到个位数增长，据证券时报调研，消费🚀级无人机全球出货量增速已跌至5%左右，远低于2020年25%🚀的水平，换机周期由1-2年延长至3-5年，市场明显进入平台期👏。 龙头大疆通过不断的产品迭代保持领先，但增量空间仍有😉限，对此大疆路演也明确表态“消费级市场可能接近饱和”。 🌟 同样是核心业务触及增长天花板，影石与大疆两家企业的生存焦虑🤯，形成了一组奇妙的镜像。《雷锋网》曾报道，汪滔现在对影石很警😅惕，因为两者的核心业务重叠度很高，是大疆避无可避的竞争者。 😁 刘靖康对此有清醒的认知：我们今天最大的不幸是赛道上有个😉大疆，但最大的幸运，也是赛道上有个大疆。很多人跟我说，“影石😴如果成为另一个大疆会是个很牛的事儿，但在我眼里这不够酷、不够🔥有吸引力。面对大疆这种级别的对手，我们能生存下来、还能不断创🤔造新东西，远比成为谁更激励我”。 资本的嗅觉在此起到了🤯放大器的作用，市场总是愿意为后来者积极进攻的姿态买单，“成为😘下一个大疆”这种表述，既是对标也是导流；当影石高举“先飞行后😁取景”的概念，并把 Antigravity A1 推上舞台，😜资本为一个清晰的成长故事买单，股价出现明显反应，公众关注度也👍随之被放大。 与此同时，媒体与消费者在讨论路径上也形成🌟了两种极化的期待，有人期望一场真正的颠覆，有人则把影石看作“🤔被大疆吸收”的新对手。影石以360度全景技术作为核心差异点切🤔入无人机，这是大疆过去未涉猎的视角。 但大疆的优势在于🤗供应链的议价与规模化执行，以及在产品生命周期管理上的严苛。对😡供应链的掌控让大疆推出许多高性价比产品。同样是旗舰款运动相机😜，同行旗舰产品定价2698元，大疆能把 OSMO Actio😴n 4 和 OSMO Action 5 Pro 售价压到始终🙄比同类产品便宜些许身位。 影石虽有算法、产品体验和创意🙄玩法的长板，但在飞控、动力、长期耐用性与大规模售后上尚需时间🤗与资本去补全，这不是一句“谁强谁弱”的结论，而是一场关于“补😀短板”和“放长板”的长期马拉松。 诸多迹象及报道显示，🤗大疆将在今年底推出首款全景无人机。该产品最早于2022年内部🤯立项，目前已进入排产期，蓄势待发。此前，影石创新刚刚推出全景🔥无人机影翎A1，杀入大疆占据70％以上份额的消费无人机赛道。😀 某种程度上，A1被视作对大疆的一种回应，后者于7月间😂推出Osmo 360全景相机，攻入了影石在全景相机阵地的基本🌟盘，直接比竞品便宜差不多300元，侵略性十足。梅花间竹、此起⭐彼伏，同一座城的两家公司，正在不同战线开启“互为攻守”之战，🚀高潮远未到来。 欢迎来到“无人”区 对刚刚跨界的😆影石来说，想要在无人机的天空里飞行，仍需直面大疆从全景相机到😅无人机的全产业链布局与系统级研发能力的挑战。 实际上，😡“互为攻守”这种描述不过是便于描述，未必会真实发生。 😆创办影石这些年，刘靖康逐渐意识到，影石要做的，不只是一台运动😀爱好者专属的相机。 随着社交媒体的广泛普及和内容创作门❤️槛的逐渐降低，用户对影像内容的需求发生了显著转变，不再局限于😀简单的记录，而是更加注重创造、分享与互动。 此背景下，😉传统固定视角相机难以完全满足用户对自由表达的追求，全景相机因😢此逐步走出小众极限运动爱好者的圈子，演变成为大众用户的“创意🎉生产力”工具。 这一新型影像创作工具展现出多重鲜明属性💯：体验至上、个性化与圈层化、典型的UGC（用户生成内容）工具😡特征，以及积极融合人工智能等新兴技术。 尤其吸引年轻消🤗费者的是其“先拍摄后构图”的功能，大幅拓宽了创作自由度，降低🥳了拍摄的技术门槛。这种“解放用户双手，赋能创作”的理念，精准😴契合了Z世代等新兴消费群体的偏好。 从技术层面看，全景😅成像依赖鱼眼镜头和先进的拼接算法，其核心是基于计算机视觉中的🙌“结构从运动”原理，实现360°画面的无缝融合。学界长期以来😍关注的经典难题，如何在多视角、复杂光照和运动物体干扰条件下实🤩现无缝拼接，恰恰是影石长期深耕并成功实现商业化的长板。 👏 也因此，影石作为2015年成立的后起之秀，能敏锐捕捉全景相🎉机这一细分市场并依靠“单点突破”的打法实现高速成长。 😍如今大疆以进攻者姿态进入全景领域，其看似是新玩家，但通过与哈🔥苏的战略合作快速吸收传统光学优势，大疆以电影级专业设备、航拍😅系统等领域的长期布局实现后来居上并非没有可能。 Osm🥳o 360从宣发到落地核心突出“画质优先”，以1.2亿像素传😊感器，8K高帧率拍摄以及10bit D-Log M专业色彩标😆准，向影石展现了硬件性能与影像技术优势。数据显示，该产品上市🥳一个多月销量已突破2万台，以入门款2999元售价计算，单渠道🔥销售额即超过6000万元。 在技术路径上，大疆更注重传😁感器和算法层面的硬件优化，强调前端拍摄能力；影石则坚持以用户😅为导向，聚焦于后期处理的AI增强，例如基于深度学习的自动剪辑😘功能，体现出鲜明的“用户中心设计”理念。 然而，与大疆😀在无人机领域积累十余年的飞控、动力等核心技术相比，影石在硬件🤩基础上仍存一定不足。如何持续发挥软件优势、突破硬件瓶颈，成为🤗影石未来发展的关键挑战。 但无论是大疆还是影石，其下一🙌代发展方向均指向AI与相机系统更深层次的结合，甚至进一步拓展😡至机器人协同应用。在《新立场》看来，这一趋势不仅将重新定义影🌟像创作的方式，也有望推动整个行业向智能化、自动化方向持续演进🔥。 写在最后 既然结局未定，也意味着这并非一场零👏和的你死我活。 未来，这两家的竞争可能会围绕 “硬件极😉致化”与“体验场景化” 两个方向展开。同时，AI与影像的结合😆（如智能剪辑、场景识别）也可能成为新的竞争焦点。 影石😉和大疆Pocket 3的例子表明，产品经理是否需要“行业出身😊”或许并非绝对，但对用户场景的深度共情和能力却是不可或缺的。👍 刘靖康在不同时间提及，影石的口袋里有足够的现金。考虑🌟到当前的社会图景和趋势人心，公众乐于在消费电子领域看到巨头和😀小巨头之间的对决。但在无人机这个高度成熟的市场，这种对决意味😅着巨量的资源投入，甚至关乎命运的风险。 更为激烈的竞争⭐图景，正在加速铺开。以吸尘器、扫地机起家，凭借高速数字马达与😁智能算法站稳脚跟的追觅，也已将触角伸向空中影像领域。 🙌8月底，追觅正式释放信号进军无人机领域，无人机研发团队组建同🤔期，旗下影像品牌“光子跃迁”在IFA展首度亮相，并展示了其首🤔款运动相机，直接切入大疆和影石所在的高阶市场。 考虑影😴石在招股意向书中曾提到的：公司消费级智能影像设备新品推出周期😂在半年至一年，整体生命周期约为一年至一年半。可以预见，这场涉👏及多家企业的智能硬件竞争会比大众想象中来得更快，也会更激烈。🙌返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多