文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 登上热搜，对于宗馥莉来说早已司空见惯。在过去1年里，外界早已记不清她多少次置身话题中心。 日前这一次辞任，对宗馥莉而言意义重大——她辞任娃哈哈集团董事长等所有职务，意味着彻底放弃参与公司日常经营管理与决策。 这样的结局，于其三叔宗泽后看来在意料之中。1年前，他曾在朋友圈语重心长地劝宗馥莉“夹着尾巴做人”，如今再次发文指出这位家族中出类拔萃的侄女，对中国企业文化了解太少。 宗馥莉短暂执掌娃哈哈集团，尽管交出了一份亮眼的业绩答卷，但她主导推动的内部治理、渠道变革，以及遭遇豪门争产风波，哪一个都足以让各方神经紧绷。 1年前，她在一片喧嚣中接过帅印，如今同样在喧嚣中离场。如果要问43岁的宗馥莉最好的归宿是哪里，应该是她一手创立的宏胜饮料集团。 两次辞任 10月10日晚间，多家媒体报道宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长、董事及法定代表人等相关职务的辞呈，已通过公司董事会、股东会等相关程序。 这位被宗庆后“钦定”的企业掌门人，仅仅1年后就挂印而去。几天以来，有关宗馥莉辞任的各种版本甚嚣尘上，集纳了其上任以来所有的争议、所有的风波。 娃哈哈这一国民品牌，由宗庆后一手打造，并由其构建家文化管理体系和联销体销售体系，是改革开放过程中一个独特的商业传奇，被吴晓波评价为中国企业经营领域最成功的实战教案。 宗庆后离世后，接受过美式商科教育的宗馥莉掌舵公司，现代企业制度化治理与根深蒂固的家文化体系冲突不断，宗馥莉的管理风格和个性不断被放大，不可避免地被贴上各种标签。 其实，早在去年7月，娃哈哈集团内部冲突就已公开化。7月15日，宗馥莉突然发文辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与企业经营与管理。 在彼时的公开信中，宗馥莉提及自父亲宗庆后离世后，她对公司经营管理的合理性，受到大股东及部分股东的质疑，以至于她无法继续履行对公司及其持股公司的管理职责。 据上游新闻报道，宗馥莉接手公司后，随即对中高管理层调整变动，引发诸多老员工的不满，相关问题经沟通协商仍无法解决，才发布公开信辞任。 一周后，经过各股东友好协商后，宗馥莉决定继续履行公司的相关管理职责。一个月后，升任董事长。 之后，宗馥莉陆续针对多个层面进行变革。今年9月，娃哈哈集团《关于开展2026年销售年度经销商沟通工作的通知》在业内疯传，公司披露自2026年起，更换使用新品牌“娃小宗”。 展开全文 业内外普遍认为，娃哈哈系列商标合规使用事宜在内部沟通已进入僵局。“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团，谁能使用这一商标，需要全体股东一致同意。这或是宗馥莉二度辞任，彻底退出管理层的重要原因。 控制权短板 去年2月，宗庆后去世，娃哈哈集团失去灵魂人物，企业内部逐渐发生微妙的变化。 在宗馥莉施展大开大合的公司治理过程中，最大的Bug就是企业的控制权。 工商资料显示，娃哈哈集团1993年2月成立，注册资本5.26亿元，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、宗馥莉、杭州娃哈哈集团基层工会联合委员会（职工持股会）分别持股46.00%、29.40%和24.60%。 这样的股权比例设计，一方面会获得国资股东的支持与背书，另一方面通过职工持股会将相关利益分配给员工，提升员工的归属感。 自公司成立以来，宗庆后在这种股权结构中游刃有余，小心翼翼地平衡各方利益和关系，成为名副其实的企业话事人。 宗馥莉掌舵公司，反而因对内部治理的调整变动引起轩然大波，其个人和公司频频置身舆情风暴的中心。 在历次风波中，作为单一最大股东，杭州上城区文商旅投集团始终未露面或直接回应。 在这种股权制衡的格局下，宗馥莉与娃哈哈集团基层工会尚未达成明确的一致行动人关系，这直接导致她在公司内部治理决策过程中话语权较弱——她所控制的宏胜系能否继续使用“娃哈哈”系列商标，也需取决于娃哈哈集团全体股东的态度。 宗馥莉决定另起炉灶，也在外界的意料之中。 今年1月，娃哈哈集团计划将娃哈哈系列商标转让给杭州娃哈哈食品未果，次月宗馥莉主导宏胜饮料集团注册“娃小宗”等商标，为出走单干埋下了伏笔。 豪门争产风波 娃哈哈集团进入“后宗庆后时代”，他为子女留下的百亿遗产，引发同室操戈。 2024年12月，宗庆后与杜建英所生3名子女——宗继昌、宗婕莉及宗继盛，在香港和杭州，同时将宗馥莉诉至法院，不仅要求归还各自价值7亿美元信托基金权益，还要求继承宗庆后持有的娃哈哈集团29.40%股权。 今年7月，浙江高院已对此案进行立案登记。同期，杭州上城区有关方面成立专项工作专班，协调处理娃哈哈集团相关的宗氏家族内部权益纠纷。迄今未有新的进展消息。 百亿遗产交锋的首战在香港拉开帷幕。今年8月初，香港高等法院裁定宗馥莉不得动用建浩创投在香港汇丰银行账户内任何资产。 上述信托基金的主体，即是宗庆后指令通过建浩创投在香港汇丰银行设立账户。 据公开信息，今年5月31日，建浩创投在汇丰银行账户中资金总额为17.99亿美元，其构成主要是部分现金、固收产品以及债券产品组合。 作为宗庆后生前设立的信托主体，原计划通过对账户内资金进行固定收益投资，再将所得收益进行再分配，任何一方不得主张动用本金向受益人作出分配。 不过，宗馥莉及三姐弟各执一词，均未被香港高等法院采信，等待杭州法院对宗庆后相关遗产的最终裁定。 百亿遗产之争愈演愈烈，为应对宗氏三姐弟和杜建英的“威胁”，宗馥莉早已着手曲线反击。 今年初，娃哈哈集团先后关闭18座工厂，这些工厂均未被宗馥莉的宏胜系控制。同时，通过宏胜系在全国各地投建新生产线和新设立项目企业，在产能上避免与杜建英及其子女的业务交集，与此同时，宏胜系通过承接娃哈哈集团部分生产订单等，与娃哈哈集团的合作关系越来越紧密。 在人事上，与杜建英有过交集的多位资产高管相继退出公司，重要岗位被宏胜系人士取代，宏胜系在娃哈哈集团的话语权持续加强。 “娃小宗”猜想 在当下饮料市场竞品密集、产品迭代加速、消费者忠诚度固化的背景下，宗馥莉和宏胜系从零开始打造“娃小宗”，几乎是一个不可能完成的任务。 2016年宗馥莉推出以自己英文名命名的果蔬汁品牌，2021年底再主导营养快线、AD钙奶跨界，引导娃哈哈品牌进入二次元、电竞和潮玩等细分领域，还试图打破营养快线、AD钙奶和八宝粥“老三样”品类格局，结果都是雷声大、雨点小。 据公开资料显示，娃小宗商标覆盖45个品类，其首款无糖茶产品“凝香乌龙”已横空出世，从包装来看，与娃哈哈经典风格有所区分。 10月11日，娃小宗微博账号已完成认证，认证主体为宏胜饮料集团。截至10月12日已有粉丝1.3万人，被外界解读为品牌启动前的策略。此外，宏胜饮料集团正在申请注册“娃小哈”、“宗小哈”等多个商标。 宗馥莉放弃娃哈哈，重点启用“娃小宗”，已定下2026年度300亿元的销售目标，为娃哈哈集团2024年销售规模的4成。 这是有业务基础的。据封面新闻报道，自去年起，宗馥莉就开始推动部分娃哈哈员工入职宏胜饮料集团，并引导部分娃哈哈经销商与宏胜饮料集团建立合作关系。 宏胜饮料集团由宗馥莉在2003年创立，如今已发展成为涵盖饮料上游产业链配料生产、高端装备制造、印刷包装，提供饮料生产全产业链解决方案的行业龙头企业。 公司在国内拥有16个生产基地、44家子公司和104条现代化饮料生产线。2012年，宏胜饮料集团营收规模达108.74亿元，为同期娃哈哈集团营收规模的五分之一。 对于宏胜系和宗馥莉来说，娃小宗是被迫启用的新品牌，该品牌要被消费者认可和熟知，仍需要长期培育。返回搜狐，查看更多

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保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😅仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😢不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论👏：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传🥳统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😴 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😊，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 💯 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🎉 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 😡 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点🚀：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自😴建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做😆的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😍“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身😀的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点🙌： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并❤️非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与😎整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的😢核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、🚀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😘闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😅的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😘的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🔥，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多