文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史🌟上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮😢大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意🤯志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，🔥万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，😡再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，😎万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连❤️市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，⭐王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小🤔团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、🙌开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代❤️末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“😜增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以🤯地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😊——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购👍物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销👍售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条🤩。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😊京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健😉林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🤔野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接🙄。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城🎉市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😎贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😴地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 🌟这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才👏能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：🤔大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落😡地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方💯政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户🤩；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😂赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2👍016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200😉多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上😊中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😎成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王😎健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文😜化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，😆更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM😘C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接🌟着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…😆…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。😁 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场❤️的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打😂造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万😜达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已😢经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😂集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😉合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是😍在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极💯度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不😡稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🙄、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 😘 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🙄万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深🤯层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压🙄制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😅速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，😡几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😂线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财👍富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一👍个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 😎 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也😆是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🤩红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另👏一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却🌟隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险❤️。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几🙌乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😘元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国😆娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌🔥控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世😊界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技🔥俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉🎉矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。🎉 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策😀氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似🚀乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程😁”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的🎉现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营🚀复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业❤️模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场😴里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张🥳推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2🥳016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大👏，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😜银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模😊对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海🤗外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期🤩，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😆折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😢业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此😀后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调🤔控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，🚀融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 😘 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😘板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😜，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1🔥5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20💯17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项😜目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 🌟 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥👍Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股😡权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国🥳”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉🤩。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝❤️国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环😉境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅🙌是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌🤔落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可🤩能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到🎉：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中😜国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城😡河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🔥变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三😉个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一🤗旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文🔥娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 🙄 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达😘没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 😴 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外😅界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看😜到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年😉说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得🌟不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球👏最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张🤯的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😀条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模🤔式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资💯产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心😢的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束😆。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🎉锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😘色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 💯 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国⭐票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202😅0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情😆过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整😂个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 😊万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是😂“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP🙌和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，😡地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，😘万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降🔥，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😉达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😜。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万😆达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都😂像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 😍 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🤩，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚🎉一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企⭐业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。🤯演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。🔥他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健🤩林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😜普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强😆大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、😴泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有😎一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度🙌堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草😀。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😜及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”😜：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 😢 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🙄的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务🥳的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使😂到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城😎市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商😴业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个🤔经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😍

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😘”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实💯语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿🎉。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，🔥当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混😍淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的🙌说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌🥳=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得❤️好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚🌟至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无🥳”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 💯我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们⭐业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品😴牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，🙌比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🌟就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😅，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最😴大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做😍就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😅天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这🚀里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🤔解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😴、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟🤩意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做🤩品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😎一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 😜 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤩做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🤩果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”😆就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🌟哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🚀这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😢牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些😀关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业😀模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌😎VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满😎坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😀到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概🤔念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😎欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🎉帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 😘 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品🤔牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品🙌牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐💯一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😀经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 😡看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大❤️力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜🚀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🌟那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 👏第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对🌟自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探🙄索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🎉场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工🔥作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容😉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😆顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🚀议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看🔥清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【👏你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形👍式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销🤔、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主😀呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就😴能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😁 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做🤔品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方😡碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😜唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买😡产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😊作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买⭐，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 😂这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成🤔果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么😎围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将🙄会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买⭐），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品🙄和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如🥳果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运🎉营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少👏可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，🎉才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率🤗】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 😘 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟🤩用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😉个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 🔥 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😴企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😂容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😴势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😎事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😂，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老🤯先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😉理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、😆数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🚀业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品💯牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🎉，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤔简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🌟清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，😍查看更多