文 | 沈素明 文 | 沈素明 长期以来，每当中国经济面临压力或增速放缓时，“日本化”的阴影便会像幽灵一样在舆论场上空徘徊。从人口老龄化、房地产泡沫破裂，到债务高企，总有人急于将日本“失去的三十年”当作一面镜子，试图预言中国的未来。 这种类比带着强烈的焦虑和一种选择性的偏见。 我们为什么只拿日本的衰退期来吓唬自己？为什么不提日本战后从废墟中快速崛起的奇迹？这种对历史经验的选择性挪用，暴露的不仅是对自身发展缺乏信心的焦虑心态，更是一种回避对真正问题深入分析的鸵鸟心态——似乎只要将自己的问题套上一个他国失败的模板，就能为政策失误和经济困境找到一个外部的、可以接受的借口。 然而，我必须强调，每个国家的历史条件、发展阶段和国际环境都有各自的复杂性，简单的历史类比本身就是一种伪科学。更何况，将中美竞争背景下的中国困境，与冷战结束后美日关系框架下的日本衰退进行类比，是犯了一个根本性的类别错误。这种“强制类比”，掩盖了现时最本质的矛盾和中国经济最核心的问题。 一、选择性类比的荒谬：有成绩就自己厉害，有问题就找对标？ 在我们的叙事中，似乎存在一种奇怪的逻辑：当经济高速增长、取得非凡成就时，我们归因于制度的优越性和模式的正确性，那是我们自己的厉害；而一旦遭遇瓶颈、陷入困境，便急着在外部寻找“对标”，比如日本的泡沫、美国的周期，试图将内部的深层问题解释为外部的必然性。 这种选择性类比的偏见，其危害性在于它在逻辑上为深层次的反思设置了障碍。它将原本需要勇气和智慧去改革的内部问题，模糊化为外部环境的“不可抗力”。通过将中国困境简化为“又一个日本”，似乎就可以放下对政府与市场关系、对产权保护、对宏观政策稳定预期等核心议题的追问。 历史是用来启发的，不是用来复制的。 尤其是在分析国家命运级别的重大问题时，如果不能穿透历史表象，理解其深层结构，这种类比就成了误导性的麻醉剂。要理解中国的困境，我们必须先彻底解构日本的宿命。 二、美日关系：殖民地的宿命与宗主国的权力 要理解日本的“失去”，首先必须抛开经济学教科书上关于泡沫和周期的解释，直视美日关系的底层结构。 日本与美国的关系，从来就不是两个平等国家之间的竞争关系，其本质是宗主国与高级殖民地的关系。自二战结束后，美国对日本政治、军事、经济的控制，从未真正解除。日本被嵌入到了美国主导的全球秩序和安全框架之中，这决定了它在国际竞争中，存在一个无法触及的天花板。 因此，当我们回看1985年的《广场协议》时，不应该将其理解为一次“国际金融协调”的典范，而应该视为宗主国对属国的权力行使。当时，日本在全球制造业和金融业的优势短暂地威胁到了美国的霸权地位，美国采取的行动，不是公平竞争，而是直接通过政治压力和金融手段，强制推高日元汇率，削弱日本的出口竞争力。 展开全文 日本“失去的三十年”的真因，归根结底，不是单纯的经济周期问题，也不是因为政府管理不当或房地产泡沫破裂。这些都是表象，核心在于殖民地的宿命。一个政治上受制于美国、军事上依赖美国保护、经济上必须服从美国核心利益的国家，永远不可能真正超越宗主国。这是一种结构性制约，而非周期性的病症。日本无法自主制定货币政策、外交政策，更无法抵抗宗主国在关键时刻对自身优势产业的收割。当日本经济的体量和质量威胁到美国主导地位时，它的经济命运便已经注定。 三、竞争性质的差异：生产力竞争的局限性与全面制度竞争 基于对美日关系本质的理解，我们才能区分美日竞争与中美竞争的根本性不同。 美日竞争，是生产力层面的单维度竞争。 上世纪八九十年代，日本经济的崛起主要得益于其在管理技术上的创新，例如丰田生产方式、全面质量管理（TQM）等。日本在工业品质量和生产效率上实现了对美国的短暂领先，这可以被视为一场“管理革命”。但这只是技术层面的改进，是在美国定义的全球化秩序下进行的竞争。日本在半导体、汽车等领域即便取得了领先，也未能动摇美国在金融、军事、科技底层架构（如操作系统、核心芯片设计、美元霸权）上的统治地位。管理革命的优势，一旦被美国学会并结合其巨大的规模效应，便会迅速消失。 中美竞争，是制度层面的全面竞争。 中美之间的竞争，远超当年的日美摩擦。它是一场从生产力到发展模式、从治理体系到价值观念的全方位、系统性的较量。这不是关于谁造的汽车更好，而是关于未来全球的规则由谁制定、哪种发展模式更能应对人类社会的复杂挑战。中国拥有独立自主的政治主权、完整的工业体系和广阔的内需市场，这三点是日本在任何时期都无法具备的。因此，中美竞争是一场系统之争，中国不是在美国体系内试图超越的“学生”，而是在现有体系之外，试图构建一套平行发展模式的“挑战者”。 在这种性质的竞争中，外部压力是必然的，甚至可以说是“常态”。因此，将中国经济的困境简单归咎于“美国打压”，实际上是偷换概念。 四、中国经济困境的真因：政府与市场关系的深层错位 中美竞争确实是严峻的外部挑战，但它只是一个催化剂，加速暴露了中国经济体内部的问题。在我看来，真正的困境，在于我们体制内对市场绝对领导地位的偏离。 四十年的改革开放，核心经验是确立了市场的决定性作用。然而，随着经济体量的膨胀和挑战的复杂化，行政力量对市场的干预，呈现出一种蔓延和刚性化的趋势： 1.资源的倾斜与挤压：这种干预最直接的表现，在于通过信贷、土地和行政审批等手段，对特定主体（往往是国有企业或有政策倾斜的产业）进行隐性或显性的补贴。这种倾斜，不仅导致了低效的资源配置，更关键的是，它挤压了最具创新能力和效率的民营企业的生存空间。民营企业在融资、投资、甚至司法保护上，长期处于事实上的次等地位，这极大地抑制了投资信心和长期预期。当民营企业不再敢于进行长期投资，整个社会的创新和就业活力自然枯竭。 2.预期的不稳定与监管的突变：市场经济的运行，本质上是基于稳定的长期预期和明确的法治边界。近年来，一些领域中出现的监管政策突然转向、行政权力边界模糊，极大地损害了企业家精神。无论是对平台经济的突然收紧，还是对特定行业的“一刀切”式整改，都让资本产生了深刻的“不安全感”，或称之为“资本原罪论”的担忧。这种不确定性，比任何外部冲击都更具破坏性，它让投资者选择观望甚至撤退，而非投入实体经济。 3.产业政策的路径依赖与效率丧失：当行政力量热衷于通过“自上而下”的产业政策来定义和引导创新时，就偏离了市场的“试错与进化”本质。行政主导的投资，往往追求短期可见的政绩，而非真正的技术突破和市场需求。这不仅容易导致重复建设和产能过剩，更关键的是，它使得大量资源被锁定在特定、且往往是低效的“赛道”上，反而抑制了市场通过自由竞争选出真正赢家的能力。 以我的观察，这种政府与市场关系的深层错位，才是中国经济活力不足、投资和消费信心低迷的内生性、体制性病灶。我们不能让外部的挑战，成为回避内部体制改革的挡箭牌。 五、中国经济的真正出路：确立市场对经济的“绝对领导地位” 面对内外部的挑战，中国经济的出路不在于简单的刺激或扩张，而在于一场深刻的体制再定位——必须重回市场对经济的绝对领导地位。 这里的“绝对领导地位”不是简单的“平衡”之说，也不是西方纯粹的“自由放任”，它是一种战略性的、制度性的承诺：即在经济活动领域，市场力量必须成为配置资源、决定创新方向的最高权限。政府的角色，必须彻底回归到“服务者”与“守夜人”。 这需要我们在三个核心领域进行坚定的改革： 1.建立不可动摇的法治保障：首要任务是彻底保障私有产权的神圣性和契约的严肃性。这不仅仅是写在文件中的条款，而是要通过透明、可预测的司法实践来落地。必须明确行政权力的边界，任何涉及经济活动的行政干预，都必须有清晰的法律依据和正当程序。当民营企业、外资企业真正相信他们的财富和努力会受到不可侵犯的保护时，长期投资的信心才会回流。这种信心的重建，需要时间和行动的积累，容不得半点犹豫。 2.实现公共服务的精准定位：政府必须将重心彻底转移到市场失灵领域和公共产品的供给上。这意味着大幅增加对基础研究、义务教育、医疗保障和社会福利的投入。这不仅是社会公平的体现，更是提升全要素生产率（TFP）的关键。只有政府承担了社会托底和基础创新的责任，企业才能心无旁骛地在市场前端进行竞争和创新。政府不是去“挑选”哪个产业会赢，而是去“建设”所有产业都能赢的基础设施。 3.真正实现公平竞争的制度化：必须打破那些通过隐性行政手段形成的垄断和不平等。无论是国有企业在融资成本上的优势，还是部分地方政府对本土企业的过度保护，都必须通过统一、透明的竞争法和反垄断机制来消除。要让所有市场主体，无论是国有的、民营的、还是外资的，都站在同一起跑线上，依靠效率和创新赢得竞争。只有当行政力量彻底停止在市场中的“裁判兼球员”角色，市场才能发挥其“优胜劣汰”的净化作用。 这三方面的改革，指向的都是将权力归还给市场。这不仅是经济效率的要求，更是国家治理信心的体现。在当前的国际环境下，中国没有试错的时间和空间。只有以坚不可摧的决心，找到这条正确的发展道路，才能在与美国的系统竞争中立于不败之地。 六、历史的教训与中国的独特选择：日本的宿命不可能是中国的终局 我们回过头来看日本的教训：日本的失败，根植于其不彻底的主权。它的经济天花板，是由外部力量（美国）决定的。日本在经济上的一切挣扎，最终都会被其在安全和政治上的依附性所抵消。因此，日本的教训，是关于一个非完全主权国家在试图挑战宗主国时所必须承担的宿命。 而中国，拥有完全不同的历史底色和战略纵深： 中国是拥有完全主权和核威慑能力的国家。中国拥有全球最完整、最独立的工业体系。中国拥有全球第二大的，且仍在持续扩张的内需市场。 正是因为拥有这些根本性的优势，中国才拥有日本梦寐以求的选择权——即自我修正和自我改革的权力。 我们面临的困境，不是外部力量强加的，而是我们在发展道路上，主动或被动地在“效率”与“公平”、“市场”与“行政”之间，做出了暂时偏离最优路径的选择。我们有能力、也有体制空间去纠正这些偏差，重新确立市场的绝对领导地位。这是中国与日本最根本、最决定性的不同。 因此，停止用日本的失败来预测中国的未来，停止用错误的类比来掩盖真正的体制问题。日本失去了三十年，那是它结构性的宿命，绝不是中国的终局，八竿子打不着的事。中国经济的困境有其独特的原因，也有其独特的解决方案。 中国的路要自己走，中国的问题要用中国的方法解决。而这个方法，简单说就是敬畏市场、尊重企业家、保障产权、回归法治。当我们能够做到这一点，中国经济就能重新焕发活力，彻底摆脱“日本化”的虚假阴影。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多