文 | 沈素明 文 | 沈素明 同样是混改十年，😅万华化学从200亿增长到2000亿，成为全球化工巨头；中信国😅安却从400亿资产萎缩至负债1700亿，最终走向破产重整。 🤩 同样是引入民营资本，格力电器混改后市值翻倍，治理结构更🥳加市场化；中信国安混改后却陷入"三不管"状态——股东不真实、😢董事会不决策、监事会不监督。当我们将中信国安的治理现状与十年🌟前对比时，发现这家企业的治理水平不是在进步，而是在倒退——不⭐是小步后退，而是整整倒退了十年，甚至比许多同期的家族企业和民🚀营企业还不如。 2025年，当我们站在中信国安集团总部🔥大楼前，看着那块曾经金光闪闪的招牌如今已被"中信国安实业"取😘代，一种荒诞感油然而生。十年前，这里还是国企混改的"明星企业😉"，是媒体笔下"混合所有制改革标杆"；十年后，它却成了企业治😡理史上的反面教材。 一、治理倒退的三个维度：从现代企业😀制度到"三不管"企业 翻开2013年的中信国安会议记录😆，一个国有独资企业的高效运转令人印象深刻。重大投资决策平均仅😀需15天，责任人清晰可查，从提议到执行有一套完整的流程和追责🌟机制。那时的国安集团虽然谈不上多么先进，但至少像一台运转正常😴的机器——有明确的操作手册，有清晰的责任分工，有可以追溯的决😜策链条。 然而，2014年的混改像一场魔咒，彻底改变了🤗这一切。 当五家民营股东以71亿元注资，中信集团持股比🥳例降至20.94%时，理论上这应该是一个现代企业治理结构优化❤️的开始。但现实却吊诡得多。 2015-2019年间，国🙌安集团的决策机制逐渐演变成一场荒诞剧。股东会？五家"股东"中🔥多数是代持，他们的投票更像是配合演出而非真实意愿表达。董事会💯？11名董事来自6个不同利益主体，每次会议都像联合国安理会，🤯博弈大于决策。经营层？名义上向董事会负责，实际上获得了前所未😢有的自主权。 最典型的莫过于2017年的一笔海外投资。😎从项目提议到最终实施，历时18个月，决策会议开了不下20次，🌟参与人员超过50人次，最终却以亏损60亿元告终。而当审计人员😢试图追溯责任时，得到的回答是："这是集体决策"、"当时大家都😢同意"、"没有人明确反对"。 对比之下：2014年，同❤️样规模的国内投资项目，从立项到批准只需15个工作日，有明确的😆责任人签字，有完整的可行性报告和风险评估。2019年债务危机🚀爆发时，连续6个月竟无人能对1700亿负债承担明确责任。这就😁是混改的"成果"：用十年时间，让一个现代企业变回了"大集体"🤗——人人有份，人人不负责。 放眼国际，日本索尼公司在2😁000年代初也曾经历治理困境，但通过引入外部独立董事和强化专😊业委员会，最终实现了决策效率与风险控制的平衡。而中信国安的治🔥理却走向了反面——决策效率与风险控制双双崩塌。 201😡3年之前的中信国安，虽然也是国企，但至少还有一套相对完整的监🤔督体系。一级监督来自中信集团派驻的监事会，他们每月都会到现场😢检查，查看账目，访谈员工；二级监督是国资委的年度巡视，问题直😊报上级；三级监督则是审计署的专项审计，任何违规行为都难逃法眼😉。 展开全文 这套体系虽然谈不上完美，但至少能发😂现问题，至少能让管理层有所忌惮。一位曾在那段时期工作过的老员🎉工回忆："那时候虽然也有各种压力，但至少晚上睡觉不用担心突然👏冒出什么大窟窿。上面隔三差五就来检查，做不了假。" 混❤️改后，这套监督体系迅速瓦解。监事会？9名监事中5名来自代持股🤩东，他们更像是来"看戏"的，而非真正履行监督职责。外部监督？🔥中信集团持股比例已被稀释至20.94%，话语权大不如前。内部🤯监督？财务总监由"股东推荐"，实则由管理层安排，成了"自己人🔥监督自己人"的游戏。 2018年，中信国安某子公司出现🙄30亿资金缺口。按照混改前的机制，这一问题会在第一时间上报中😡信集团，引发一系列调查和纠正措施。但在混改后的体系中，这一信🤩息在董事会"讨论"了整整4个月，直到媒体曝光才被重视。期间，😡无人真正负责跟进，无人真正推动解决，就像一艘大船底部慢慢渗水😁，却没人愿意承认船有问题。 国际对比来看，美国通用电气😅(GE)在2008年金融危机后建立了极为严格的内部风险控制体😅系，包括独立的风险委员会和实时的财务监控系统。而中信国安的监🔥督体系却走向了反面——风险预警机制形同虚设，内部监督沦为形式😂主义。 2013年，中信国安的责任体系虽然也有国企的通🥳病，但基本框架还在：决策责任清晰，谁决策谁负责；经营责任明确🎉，管理层对股东负责；监督责任独立，监事会失职会被问责。 🎉 这套体系下，至少出了问题能找到人。一位老员工回忆："那时候🚀要是项目亏了钱，从分管领导到项目经理，一个都跑不掉。轻则降薪🚀，重则调岗，大家都绷着一根弦。" 混改后，这套责任体系😁彻底崩溃。股东责任？代持股东无真实出资，自然无承担责任的基础😡。董事责任？多方博弈下，集体决策变成了集体免责的最好借口。管🤔理层责任？名义上向多元股东负责，实际上向谁都不负责。 😢2019年债务危机全面爆发时，面对1700亿负债，各方推诿堪👍称经典： ·中信集团："我只持股20.94%，不是控股⭐股东，主要责任不在我。" ·民营股东："我们是财务投资😴者，不参与经营决策，凭什么让我们负责？" ·管理层："😢我们按董事会决议执行，个人无责任。" ·董事会："决议🙄都是集体讨论通过，无个人责任。" 结果令人啼笑皆非：1😊700亿负债，竟然找不到一个明确的责任人。这不是现代企业治理🚀，这是责任真空地带。 对比一下德国西门子公司在2006🚀年会计丑闻后的治理改革，该公司不仅高管集体问责，还建立了全球🎉最严格的合规体系之一，包括独立的合规官和强制性的举报机制。而👏中信国安却走向了反面——无人担责，无人问责。 二、为什🤔么混改会导致治理倒退：股权多元化的治理陷阱 传统观点认😴为，引入民营股东能够形成制衡，改善治理。但中信国安的实践证明😁，当民营股东是"假的"时，制衡变成了"假制衡"，监督变成了"😆假监督"。 2015-2019年，五家民营股东在41次🌟董事会中，投反对票仅3次，其中2次还是因为"技术性问题"，真🙌正的实质性反对为0。同期，这些股东在子公司层面的200多项重😡大决议中，无一例外全部赞成。 这种"100%赞成率"暴😊露了股东的虚假性：真正的投资人不可能对所有决策都满意。正如一😍位不愿具名的知情人士所言："那些所谓的民营股东，很多根本就是🚀代持，他们既没有真金白银投入，也没有真实的管理意愿，凭什么认😆真监督？" 国际上，新加坡淡马锡控股的成功很大程度上源❤️于其清晰的股东定位和专业的管理团队。而中信国安的"股东"却恰😍恰相反——身份模糊，动机存疑，既无专业能力也无监督意愿。 🤔 混改的初衷是通过股权多元化提升决策质量，但复杂的股权结构⭐往往带来决策效率的下降。2014年，重大投资项目平均决策周期⭐15天；2019年，同等规模项目平均决策周期延长至45天。 😉 一个极端例子是一个海外并购项目，从董事会初议到最终批准😅历时8个月，错过了最佳并购窗口期。当被问及为何如此低效时，一🤔位参与项目的管理人员说："每个股东代表都有自己的小算盘，都要😉为自己的'老板'争取利益，一个小问题能讨论好几轮。" 😍对比苹果公司的治理结构，虽然股东众多，但通过高度集中的决策机😉制和强大的CEO领导力，实现了效率与制衡的平衡。而中信国安却🙄走向了反面——结构复杂，效率低下，决策质量每况愈下。 👍多元股权结构本应形成相互制衡，但在股东虚假的情况下，反而形成😡了"集体免责"的格局。2019年债务危机后，各方的推诿就很典❤️型：中信集团推给民营股东，民营股东推给董事会，董事会推给管理🔥层，管理层则称"执行集体决策"。 这种责任分散化在20😅18年就已显现。当时某子公司出现严重财务问题，按照正常流程，🥳问题会在第一时间上报并处理。但在混改后的体系中，问题被层层上😍报，又层层推诿，最终不了了之，直到问题恶化到不可收拾的地步。🔥 对比英国石油(BP)在2010年墨西哥湾漏油事故后的😀治理改革，该公司不仅高管问责，还建立了全球最严格的环境安全管👍理体系之一。而中信国安却走向了反面——责任分散，无人担责。 😢 三、治理倒退的深层机制：混改如何摧毁了现代企业制度 ⭐ 现代企业治理的基础是真实的股东权利。当股东是代持的、虚假😘的，整个治理大厦就失去了地基。中信国安混改中，五家民营股东的😘71亿出资，实际上是通过各种方式由国安集团"借给"民营企业的😁。 这意味着：民营股东没有真金白银的投入，缺乏监督动力❤️；没有真实的利益诉求，缺乏制衡基础；没有独立的决策立场，缺乏😀治理效果。一位财务专家指出："这就像建房子不打地基，楼越高越🚀危险。中信国安的治理问题，根源就在于股东基础是虚假的。" 🥳 对比谷歌公司的治理结构，其创始人和核心团队始终保持对公司😊的实际控制权，确保了战略的连贯性和决策的效率。而中信国安却恰😁恰相反——股东基础虚假，实际控制权分散，战略摇摆不定。 🚀 理想的公司治理是通过不同股东之间的制衡实现的。但当制衡各方❤️都不是真实的时，制衡就变成了演戏。数据显示，2015-201💯9年，中信国安董事会平均每次会议时长从2.5小时延长到5.5👏小时，但会议质量并未提升：重大风险预警次数从年均8次下降到年😉均2次。 会议时间变长，但实质内容变少；讨论议题增多，😆但关键问题被回避。很多时候，会议变成了各方利益的平衡游戏，真🌟正该讨论的风险问题反而被轻轻带过。 对比微软公司的治理🤯实践，虽然也有复杂的股权结构，但通过明确的权责划分和高效的决👏策机制，实现了制衡与效率的平衡。而中信国安却走向了反面——制🚀衡变成了形式，效率大幅下降。 混改前，管理层的内部人控😉制会受到中信集团的直接约束。混改后，管理层以"平衡各方股东利👏益"为名，实际获得了更大的自主权。 2016-2018😍年，中信国安管理层在没有明确股东授权的情况下，对外投资超过3🔥00亿元，事后以"符合公司发展战略"为由获得董事会"追认"。🌟而在混改前的体系中，这种大规模投资必须事先获得中信集团明确批😜准。 对比特斯拉公司的治理模式，虽然马斯克拥有极大影响⭐力，但通过透明的信息披露和严格的市场监督，确保了决策的合理性🙄和责任的明确性。而中信国安却走向了反面——内部人控制披上了"🎉合法"外衣，责任却更加模糊。 四、十年倒退的量化证据总⭐结：用数据说话的治理退化 治理效率倒退： · 重😉大决策周期：从15天延长到45天（倒退200%） · ❤️风险预警频次：从年均8次下降到2次（倒退75%） · 💯内控违规次数：从年均2起上升到15起（倒退650%） 🌟治理质量倒退： · 独立董事履职：出席率从95%下降到🙌60% · 监事会监督：实质性意见从年均20条下降到3😊条 · 审计整改：整改率从98%下降到40% 治🌟理结果倒退： · 资产负债率：从58%上升到85% ❤️ · ROE：从8.5%下降到-12% · 现金流管😎理：从正流入150亿到负流出200亿 这些数据清晰表明💯：混改十年，中信国安的治理水平确实在全面倒退，甚至是断崖式的😆。 五、倒退的根本原因：为什么好心办了坏事 混改😀的设计者认为，只要引入民营资本，就能自动改善治理。但实践证明🤩，股权结构的改变不等于治理机制的完善。真正的治理现代化需要四😎个要素：真实的股东权利、有效的制衡机制、严格的责任追究、透明😍的信息披露。 而中信国安混改只做到了股权结构的表面改变😆，没有建立相应的治理机制。这就像给一辆破车换了新外壳，却从不🚀修理发动机。外表看起来光鲜，内里却越来越糟。 对比荷兰😀皇家壳牌集团的治理改革，该公司通过明确的股东权利、专业的董事😜会结构和严格的风险管理，成为了治理现代化的典范。而中信国安却🚀是形式改变，实质依旧。 企业治理是一个系统工程，不能单😎纯通过改变股权结构来实现。中信国安混改犯了"头痛医头、脚痛医😁脚"的错误，以为股权多元化就能包治百病，却忽视了治理机制的系👏统性和复杂性。 监管部门在批准混改方案时，更多关注了股🌟权比例和出资数额，对出资的真实性、股东的独立性缺乏深入审查。🥳大家一心都想做出成绩，对混改的理解过于简单化，以为引进几个民⭐营股东就是改革成功。 对比美国证券交易委员会(SEC)😅对企业治理的监管实践，其对股东结构、信息披露和内部控制有着极🥳为严格的要求。而中国的混改监管却一度过于宽松——重形式，轻实😍质。 六、如何避免治理倒退？混改的治理质量底线 🙌· 严格审查股东出资来源 · 建立股东独立性认定标准 😜 · 实施股东履职能力评估 · 确保不同股东有真实🤯的利益分歧 · 建立董事会实质性讨论机制 · 强🤗化独立董事和监事会职能 · 明确各方责任边界 ·⭐ 建立决策责任终身制 · 实施治理失效问责制 站😆在2025年的时间节点回头看，中信国安混改带来的最大启示可能👍是：企业治理的倒退往往始于对治理质量的忽视。混改的成败不在于😘股权结构，而在于治理机制；不在于形式上的多元化，而在于实质上😘的有效性。 当1700亿负债被削减至400亿，当"中信😉国安集团"的主体被注销，这场持续十年的治理倒退实验终于画上了🤯句号。但它留下的教训，值得每一个关心中国企业治理的人深思：股👏权多元化不等于治理现代化，真正的改革必须触及治理的本质，而非😘仅仅改变股权的表面结构。好的治理，比好的股权结构更重要。在国👍际对比的视野下，这一教训显得尤为珍贵——全球优秀企业的治理实🙄践也表明，治理现代化没有捷径，唯有回归本质，方能行稳致远。返🚀回搜狐，查看更多

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多