文 | 红餐网 文 | 红餐网 最近一个朋友问我🙄对战略怎么看，我拿诸葛亮的《隆中对》举例，说诸葛亮就是三国演😆义里的战略设计大师。这两天，我突发奇想，《隆中对》里的战略思🤩维，如果用到餐饮行业，又会是什么结果呢？ 前面四十多年👏，国内的餐饮行业，完整地经历了三大阶段的发展，现在正进入第四💯个阶段，当下餐饮所面临的艰难，其实也都是历史发展的必然。今天😂，我们尝试换个视角来审视当下中国超5万亿的餐饮市场，会发现一😆个“三分天下”的格局雏形，正在慢慢形成。 以连锁化为主🥳导的刚需快餐如同“曹魏”，凭借规模优势占据市场根基；以场景创😜新为核心的社交餐饮恰似“东吴”，依托灵活应变掌控主流消费；而😍承载文化记忆的餐饮老店则如“蜀汉”，依靠情感认同坚守细分领地😂。 这一格局的形成并非偶然，而是四十年来行业发展的必然😎结果，更是消费升级与产业变革共同作用下的战略平衡。 “🥳三分天下”的历史必然 中国餐饮的"群雄逐鹿" 时代始于😅改革开放初期，前面这四十多年一共经历了三个大的时代。 🎉第一个时代是从1981年至2000年，餐饮市场以个体小馆和国🙄营食堂为主，如同汉末群雄并起，缺乏明确的战略分化。 此😘时的市场竞争停留在最基础的“供给竞争” 层面，只要能开出一家😅店，且能提供稳定口味和服务，商家即可立足于市场，如同公孙瓒、😉袁绍等地方势力，只需要拥有几百士兵就能占据一方，这时也尚未出😁现全国性的主导力量。 这一时期，刚需快餐主要表现为街头👍巷尾的夫妻小店，社交餐饮几乎还没出现，仅仅体现为单位食堂的简😁单社交，而餐饮老店则主要是计划经济遗留的国营餐馆，三者之间界😢限模糊，尚未形成清晰的战略定位。 第二个时代是从200😎1年至2010年，属于市场化扩张期，如同三国雏形初现，各类连👏锁品牌开始崛起。厨房管理能力和前厅接待能力方面的标准化复制，🙄打破了地域壁垒，使得品牌获得快速扩张的机会，恰似曹操"挟天子😀以令诸侯"，快速收编各地城池。 以社交为特色的餐饮在这🥳场消费升级浪潮中崭露头角，居民收入增加到有闲钱用于生存之外的🔥消费，这时三朋四友“下馆子”变成了常态，必然催生对餐饮消费的❤️场景化需求，如同孙权家族雄踞江东，思想开明，用人唯贤，在区域🚀市场建立起场景优势。 而一批餐饮老店则在市场化冲击下逐😅渐分化，有的快速没落消亡，被淘汰出局，有的则如刘关张小团体一🤔半般，在夹缝中寻找生存空间。 这一时期，餐饮市场首次出😀现明显的品类分化，解决生存需求的快餐，解决社交需求的特色餐饮🙄，解决情感依托的老店，彼此开始自动分类，但属于被动适应市场的😘变化，而非主动求变，战略边界仍不清晰，多数餐厅在“大而全”的🤗迷思中混战。 第三个时代是从2011年至2020年，属😴于移动互联网时代，品类分化加剧，市场格局快速迭代，尤其是以美😘团、饿了么为代表的外卖平台，以微博、抖音、小红书为代表的社交👏平台的先后涌现，重构了用户的消费习惯和传播渠道，如同赤壁之战😊后，天下三分的态势已经明朗。 展开全文 刚需快餐🔥凭借高频刚需特性，率先进行标准化建设和数字化转型。2024年😆，快餐的外卖业务占比已经高达36.3%，远超其他品类，这也倒⭐逼所有的快餐老板被动适应“数字化”，不然就没生意可做。 😀 社交餐饮则在场景体验上获得爆发式发展机会，火锅、小龙虾、烤😀鱼、烧烤等品类获得强势发展机会，各方轮番上场充当主角和明星。😢借助移动互联网包括微博、微信公众号、大众点评、抖音、小红书的😴流量红利，市场上不停涌现出代表性的社交餐饮品牌，这些其实都是😉移动互联网红利催生的特殊产物。 全国各地的餐饮老店则普🚀遍陷入发展困境，处处显示出对新环境和新局面的不适应，以及“挨👏一棒子前进一步”的尴尬现状。有关调查显示，仍然有40%的老店😡未开通外卖服务，超过65%的老店没有社交平台账号，没有搭建与🙄新兴用户的互联网沟通渠道，如同蜀汉在失去荆州后陷入战略被动，🤩狼狈求存！ 截至2024年，中国餐饮连锁化率已达23%😜，其中小吃快餐品类占连锁门店总数的 48%，成为当之无愧的 🤔“曹魏” 势力。 第四个时期是从2021年至今，属于存😁量竞争时代，餐饮行业长达十年的粗放式扩张结束，彻底进入精细化😀深耕的发展阶段，“三分天下” 的格局也基本确立。 刚需😆快餐市场中，华莱士等品牌组成的“万店俱乐部” 已形成规模霸权😀，即便局势再混乱，也不影响他们在最基础的生存解决方案上继续“😡开疆拓土”；社交餐饮市场则陷入更严重的更替，你方唱罢我登场的🙌戏码也更频繁；餐饮老店的整体占比虽然下降至10%以内，但如同😊蜀汉“帝室之胄，信义著于四海”一般，在文化认同和精神价值的加🌟持下，仍然维持着足以存活的利润空间。 这种格局的形成，😎不是哪个机构和品牌有意为之的，而是市场规律、消费变迁和产业升⭐级共同作用的结果，具有历史必然性。作为餐饮从业者，尤其是当下😊正处于焦虑和迷惑的餐饮人，需要对此格局有清晰的认知。 🌟“三分天下”的餐饮，该怎么干？ 刚需快餐应秉承 “曹魏😘之道”，核心在于规模化生存与微利经营的战略坚守。 诸葛🔥亮在《隆中对》中分析曹操“不可与争锋”，正是因其占据“天时”🤔——标准化能力带来的规模优势。当前刚需快餐市场正印证这一逻辑🚀： 西式快餐凭借高度标准化运营，2024年市场规模达2❤️975亿元，增速居小吃快餐各细分赛道之首。头部连锁品牌通过“❤️集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通过数字化管理提升😍了30%的人力效率，这种成本优势使其能够以“极致性价比”的发🙄展策略，谋求快速扩张。 如同曹操推行的屯田制，连锁快餐😀品牌构建的中央厨房体系实现了“兵马未动，粮草先行” 的供应链😍优势。三年前，华莱士一年净增门店超过6000家，塔斯汀一年净😊增门店接近3000家，这些品牌的快速扩张，印证了“微利经营”🤩 战略的正确性——放弃暴利思想，通过规模效应实现总利润增长。😴 社交餐饮的“东吴之策”，核心在于场景创新与短线经营的😡灵活应变。 诸葛亮在《隆中对》中建议刘备“东和孙权”，❤️正是看中江东集团“地利” 优势与其灵活应变能力可以快速适应外😉界的多方变化。 社交餐饮的核心竞争力，在于对消费场景的😁精准把握以及对消费群体的快速适应。比如2012年以后，桌均消💯费人数从6～8人狂降到2～3人，是市场给出的最大改变信号，餐🙄饮需要快速匹配这种消费人群的结构性变化，这就要求以社交为主的👍特色餐饮必须保持高频创新和动态适应。 海底捞是主动适应😜消费场景变化的典型代表，他们在排队区给客人做美甲，早上摆早餐😴铺子，晚上派人到夜市摆地摊卖麻辣烫，其实就是快速匹配消费需求😢的场景变化，在主动地适应消费场景的变化，如同东吴水军根据水文😁变化而不停地调整战术。 经过十年多的爆发式增长，现在餐🤯饮市场上社交餐饮门店数的总占比大概60%，但存在生命周期短、👏替代性强的显著缺点，必须采用“短线经营” 策略——一旦拥有了😁爆发性发展机会，就必须抓住这个机会实现快速盈利，而非追求长期🤔壁垒，不然就是南辕北辙——比做错更可怕的是做反了。 餐🙌饮老店的“蜀汉之路”，核心在于依托文化认同与用户建立情感连接🔥。 诸葛亮在《隆中对》中，为刘备规划“西和诸戎，南抚夷😀越”的战略，就是抢占 “人和”之利——通过文化认同与情感共鸣😅建立稳固根基。 餐饮老店的市场总占比虽然不足10%，却❤️承载着独特的地域文化与集体记忆，如同蜀汉高举“兴复汉室”的旗🚀帜，可形成难以替代的情感价值和文化认同，老店品牌的核心竞争力😘不在于规模和创新，而在于将历史积淀转化为可被当代用户感知的消😅费价值。 老店需要通过深度挖掘各类细节以打造情感连接，😅需要通过老工艺数字化传播重塑品牌形象，尤其是需要摒弃内部思维🙄，重构“特点-卖点-亮点-爽点-爆点”的五维价值逻辑，最终实😅现适应性经营，而不是彻底掉头地转向经营——就好比诸葛亮“七擒🙌孟获” 般渐进式改变——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心💯资产，同时又能引入外卖、短视频等新的售卖渠道和传播工具。 🤯 未来餐饮市场会怎么发展？ 刚需快餐需要如曹魏般，打🔥造“铁军”队伍体系，构建东征西战的强大战斗力——梳理标准化的🔥运营手册、夯实强大的加盟管理能力和掌握供应链的绝对控制力。 😆 社交餐饮需要如东吴般，打造“水师”队伍体系，保持应对各😡种天气的灵活性——快速迭代的产品研发、敏锐的捕捉用户消费动向🤯，保持市场洞察力和场景营造能力。 餐饮老店则需要如蜀汉🤔般，打造“结义”队伍体系，构建拥有超强凝聚力和向心力的核心团😢队——打造技艺传承机制、专注于文化梳理挖掘，与老客关系的维护🙄体系。 组织能力上的这些差异，决定了刚需快餐，社交餐饮😴和餐饮老店之间，无法相互替代，只能在各自的战略轨道上发展，最🔥终形成“三分天下”的稳定格局。 餐饮三分天下的格局并非🥳静态割裂，而是如三国般相互制衡、动态调整的生态系统。诸葛亮在😅《隆中对》中预见的“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛🙌，将军身率益州之众出于秦川”，揭示了战略格局的流动性。 ❤️ 当前刚需快餐的下沉趋势（三线及以下城市门店占比持续提升）可😢能挤压老店生存空间，如同曹魏对蜀汉的军事压力；社交餐饮的创新😴可能启发老店进行场景改造，恰似孙刘联盟时期的相互借鉴；而老店😡的文化资产也可能成为连锁品牌的合作资源，如同西晋联合东吴旧部😍灭蜀。 这种相互作用将推动格局持续优化，并一定程度上保👏持动态平衡，形成“规模出效率、创新有活力、传承保根基”的行业😢生态。 现在干餐饮，需要防范哪些风险？ 刚需快餐👏要警惕“曹魏后期之弊”——规模化带来的创新不足与官僚化。 🤗 历史上曹魏因疆域过大导致管理僵化，最终被司马氏取代，当前😉连锁快餐品牌若过度追求规模而忽视产品创新，同样可能重蹈覆辙。😂 数据显示，501-1000 家规模区间的品牌门店数增😢长最快，达 93.6%，但这种高速扩张需匹配同等的产品能力和👏组织能力，未来十年，刚需快餐如果要实现50%连锁化率的目标，🤯不能再走传统老路，而应学曹操“唯才是举” ，在标准化的基础上😎保留创新空间，避免陷入同质化竞争的泥潭。 社交餐饮要避🙌免“东吴权臣之患”——过度依赖流量与资本导致的短视行为。 😁 东吴因权臣更迭频繁导致战略摇摆，社交餐饮若只追求短期流量😁而忽视产品本质和组织建设，也终将被市场淘汰。最近五年，餐饮特😎色品牌的超低存活率就足以证明这点！ 2025年以后消费😂更趋理性，消费频次和客单价的双重下滑，倒逼餐饮品牌回归质价比💯竞争，“短线经营” 不等于“投机经营”，而应如孙权晚年仍坚持😂“联蜀抗曹”战略底线，在创新中保持品质根基；品类融合也不应是🚀简单堆砌，而要如周瑜火烧赤壁般，精准把握消费心理，通过“烧烤👏+酒吧” “火锅+甜品”等有机结合创造新价值。 餐饮老😍店要破解“蜀汉北伐之困”——转型中的文化失真与资源消耗。 🙌 诸葛亮六出祁山的行为，虽精神可嘉却消耗巨大，餐饮老店转型🚀同样面临类似风险。 老店转型成功的关键，在于找到传统与🚀现代的平衡点：如何通过数字化系统精准区分老客，并做差异化服务🎉，借情感优势提升复购率；如何精准把握本地年轻客群的喜好变化，😀以更好吸引年轻客群到店消费。如果能有效触达外地游客群体，能将🤗自家门店作为打卡点，则要如蜀汉经营益州般深耕细分市场，通过“🔥小而美”的精致化运营，在不到10%的小份额市场中实现高质量生😂存。 “三分天下”的生态建议 中国餐饮的三分天下🥳不是简单的市场划分，而是基于消费需求多元化、运营能力差异化形👍成的战略平衡：刚需快餐解决“饱腹需求”，是行业的稳定器；社交🙌餐饮满足“社交需求”，是行业的活力源；餐饮老店承载“情感需求🔥”，是行业的文化根。这三大板块如同鼎之三足，共同支撑起5.5⭐万亿元的餐饮市场。 对于当下迷茫的餐饮从业者而言，认清🤗自身所处的战略位置至关重要，正如诸葛亮在《隆中对》中强调的“🙌知己知彼，百战不殆”，唯有明确自身战略定位，才能在激烈的市场😉竞争中找到生存发展之道。 如果你身处刚需快餐赛道，那么😴要思考的是，你是创建一个需要追求规模化的连锁品牌？还是直接加🎉入一个已经规模化的连锁品牌？如果是前者，要深度评估自身在数字😂化、供应链、团队深度等方面的实力，践行“微利经营”，这就是遵😉循“天时”。 如果你是社交餐饮的创业者，必须永远保持思❤️维的开放性和行为的敏捷度，密切关注年轻消费群的喜好，做到与年🥳轻人的消费需求同频，并且具备围绕需求快速创新的魄力和能力，要😊具备清晰的经营思路：该当网红就要当网红，该求速度就要求速度，😉核心是“短线经营”，这是遵循“地利”。 如果你拥有一家⭐餐饮老店，则首先要解放思想，必须清晰地知道，老客只是根基，必🤔须动态保持本地年轻群体和外地游客群体的消费占比，而吸引这三类😁客群的根基，方法就是梳理并提炼自身文化优势，追根朔源，找一个😎“汉室祖宗”，让每个时代的消费者都产生文化认同和情感认同，核😅心是“适应性经营”，这是遵循“人和”。 餐饮是一个正态😊分布的行业，中国餐饮的未来，永远不可能出现某个品牌一统天下的👏现实情况，但可能会相互渗透与融合，比如“连锁品牌+文化IP”😘的杂交模式，既有连锁化的效率优势，又有老店的文化底蕴；比如“😁社交场景+情感体验” 的创新形态，既满足即时社交需求，又提供🙌持久情感连接。 当连锁品牌注入文化内涵，当社交餐饮沉淀😆情感价值，当老店拥抱现代经营，中国餐饮才能真正实现从“大而全💯”到“精而强”的质变，在满足人民美好生活需求的同时，创造出独🙌特的商业文明与文化价值。这正是我们从三国智慧中可以汲取的餐饮🌟战略之道。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多