文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的⭐灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🥳活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🔥争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶⭐性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局⭐会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年👏12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，😀规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综😊合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追🤗求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以😴必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级😴。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命😍线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🚀，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🤔性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大🤩打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😡 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约😡。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而😆会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发😊企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润😘空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🔥万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😊经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就🤩有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🥳占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😜了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜🙌，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🔥智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保🔥价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2🌟011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江🤗、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😊企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😡要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🚀涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2😉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😡种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点👏放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😘倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🎉于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😢微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价🙌格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少😅才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进😆行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🚀说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”😴新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新😜的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🔥产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🎉它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水👏平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本👍。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对😘“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 👍 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是😆围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维🤩护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥🎉用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场🤯、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😘：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🤩研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多