文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😎体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅❤️山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟🔥花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者🔥纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始👍祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。🤗 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访🤯时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评👏估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，😎目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无😘定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本😘市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%🌟。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高👏冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，😎安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？❤️ 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按😜常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的⭐状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年😴出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27😂%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，😀当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声😡誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当😢年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😜损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此😁时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：🙌 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，👏始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服😂饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始😍祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育👍收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民❤️币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说🤔，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的🎉年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% 😊了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总😘共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始⭐祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2🙌024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来😎讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的🙌，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 😂 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管😊理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😉国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😡芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚🤩玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团😀主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直😀接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际🤗品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品😅牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集🤔团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，😜在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归😢属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，😡本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖😅鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也🔥遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之😊下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的🤩管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E😘SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，😢可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生🤔物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的⭐朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 🎉 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理😴念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略😅，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是😂超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：🙌 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🔥在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值😁观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安🙄踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立🥳ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 🤔 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是😁营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发😊生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不😴少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有😘关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行😍“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品🤯牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🤯狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🙌运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让😴管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花🎉” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🙌，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛👏芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命😁为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入😢职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来😴，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基🥳本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能⭐力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面🙄在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这🙄也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安🔥踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能😡匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人😎才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖😆鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如🤔高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +👍 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🤯因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟😡经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 🤔 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成🔥“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 💯 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证🚀明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留😅被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥⭐有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 🙌 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销👏活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 😁 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛🌟道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既😴无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致😢决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😎模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，🤔不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 ⭐不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过💯建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心🙄做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌😜驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过😍制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 🤯最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足😉发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多