文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 登上热搜，对于宗馥莉来说早已司空见惯。在过去1年里，外界早已记不清她多少次置身话题中心。 日前这一次辞任，对宗馥莉而言意义重大——她辞任娃哈哈集团董事长等所有职务，意味着彻底放弃参与公司日常经营管理与决策。 这样的结局，于其三叔宗泽后看来在意料之中。1年前，他曾在朋友圈语重心长地劝宗馥莉“夹着尾巴做人”，如今再次发文指出这位家族中出类拔萃的侄女，对中国企业文化了解太少。 宗馥莉短暂执掌娃哈哈集团，尽管交出了一份亮眼的业绩答卷，但她主导推动的内部治理、渠道变革，以及遭遇豪门争产风波，哪一个都足以让各方神经紧绷。 1年前，她在一片喧嚣中接过帅印，如今同样在喧嚣中离场。如果要问43岁的宗馥莉最好的归宿是哪里，应该是她一手创立的宏胜饮料集团。 两次辞任 10月10日晚间，多家媒体报道宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长、董事及法定代表人等相关职务的辞呈，已通过公司董事会、股东会等相关程序。 这位被宗庆后“钦定”的企业掌门人，仅仅1年后就挂印而去。几天以来，有关宗馥莉辞任的各种版本甚嚣尘上，集纳了其上任以来所有的争议、所有的风波。 娃哈哈这一国民品牌，由宗庆后一手打造，并由其构建家文化管理体系和联销体销售体系，是改革开放过程中一个独特的商业传奇，被吴晓波评价为中国企业经营领域最成功的实战教案。 宗庆后离世后，接受过美式商科教育的宗馥莉掌舵公司，现代企业制度化治理与根深蒂固的家文化体系冲突不断，宗馥莉的管理风格和个性不断被放大，不可避免地被贴上各种标签。 其实，早在去年7月，娃哈哈集团内部冲突就已公开化。7月15日，宗馥莉突然发文辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与企业经营与管理。 在彼时的公开信中，宗馥莉提及自父亲宗庆后离世后，她对公司经营管理的合理性，受到大股东及部分股东的质疑，以至于她无法继续履行对公司及其持股公司的管理职责。 据上游新闻报道，宗馥莉接手公司后，随即对中高管理层调整变动，引发诸多老员工的不满，相关问题经沟通协商仍无法解决，才发布公开信辞任。 一周后，经过各股东友好协商后，宗馥莉决定继续履行公司的相关管理职责。一个月后，升任董事长。 之后，宗馥莉陆续针对多个层面进行变革。今年9月，娃哈哈集团《关于开展2026年销售年度经销商沟通工作的通知》在业内疯传，公司披露自2026年起，更换使用新品牌“娃小宗”。 展开全文 业内外普遍认为，娃哈哈系列商标合规使用事宜在内部沟通已进入僵局。“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团，谁能使用这一商标，需要全体股东一致同意。这或是宗馥莉二度辞任，彻底退出管理层的重要原因。 控制权短板 去年2月，宗庆后去世，娃哈哈集团失去灵魂人物，企业内部逐渐发生微妙的变化。 在宗馥莉施展大开大合的公司治理过程中，最大的Bug就是企业的控制权。 工商资料显示，娃哈哈集团1993年2月成立，注册资本5.26亿元，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、宗馥莉、杭州娃哈哈集团基层工会联合委员会（职工持股会）分别持股46.00%、29.40%和24.60%。 这样的股权比例设计，一方面会获得国资股东的支持与背书，另一方面通过职工持股会将相关利益分配给员工，提升员工的归属感。 自公司成立以来，宗庆后在这种股权结构中游刃有余，小心翼翼地平衡各方利益和关系，成为名副其实的企业话事人。 宗馥莉掌舵公司，反而因对内部治理的调整变动引起轩然大波，其个人和公司频频置身舆情风暴的中心。 在历次风波中，作为单一最大股东，杭州上城区文商旅投集团始终未露面或直接回应。 在这种股权制衡的格局下，宗馥莉与娃哈哈集团基层工会尚未达成明确的一致行动人关系，这直接导致她在公司内部治理决策过程中话语权较弱——她所控制的宏胜系能否继续使用“娃哈哈”系列商标，也需取决于娃哈哈集团全体股东的态度。 宗馥莉决定另起炉灶，也在外界的意料之中。 今年1月，娃哈哈集团计划将娃哈哈系列商标转让给杭州娃哈哈食品未果，次月宗馥莉主导宏胜饮料集团注册“娃小宗”等商标，为出走单干埋下了伏笔。 豪门争产风波 娃哈哈集团进入“后宗庆后时代”，他为子女留下的百亿遗产，引发同室操戈。 2024年12月，宗庆后与杜建英所生3名子女——宗继昌、宗婕莉及宗继盛，在香港和杭州，同时将宗馥莉诉至法院，不仅要求归还各自价值7亿美元信托基金权益，还要求继承宗庆后持有的娃哈哈集团29.40%股权。 今年7月，浙江高院已对此案进行立案登记。同期，杭州上城区有关方面成立专项工作专班，协调处理娃哈哈集团相关的宗氏家族内部权益纠纷。迄今未有新的进展消息。 百亿遗产交锋的首战在香港拉开帷幕。今年8月初，香港高等法院裁定宗馥莉不得动用建浩创投在香港汇丰银行账户内任何资产。 上述信托基金的主体，即是宗庆后指令通过建浩创投在香港汇丰银行设立账户。 据公开信息，今年5月31日，建浩创投在汇丰银行账户中资金总额为17.99亿美元，其构成主要是部分现金、固收产品以及债券产品组合。 作为宗庆后生前设立的信托主体，原计划通过对账户内资金进行固定收益投资，再将所得收益进行再分配，任何一方不得主张动用本金向受益人作出分配。 不过，宗馥莉及三姐弟各执一词，均未被香港高等法院采信，等待杭州法院对宗庆后相关遗产的最终裁定。 百亿遗产之争愈演愈烈，为应对宗氏三姐弟和杜建英的“威胁”，宗馥莉早已着手曲线反击。 今年初，娃哈哈集团先后关闭18座工厂，这些工厂均未被宗馥莉的宏胜系控制。同时，通过宏胜系在全国各地投建新生产线和新设立项目企业，在产能上避免与杜建英及其子女的业务交集，与此同时，宏胜系通过承接娃哈哈集团部分生产订单等，与娃哈哈集团的合作关系越来越紧密。 在人事上，与杜建英有过交集的多位资产高管相继退出公司，重要岗位被宏胜系人士取代，宏胜系在娃哈哈集团的话语权持续加强。 “娃小宗”猜想 在当下饮料市场竞品密集、产品迭代加速、消费者忠诚度固化的背景下，宗馥莉和宏胜系从零开始打造“娃小宗”，几乎是一个不可能完成的任务。 2016年宗馥莉推出以自己英文名命名的果蔬汁品牌，2021年底再主导营养快线、AD钙奶跨界，引导娃哈哈品牌进入二次元、电竞和潮玩等细分领域，还试图打破营养快线、AD钙奶和八宝粥“老三样”品类格局，结果都是雷声大、雨点小。 据公开资料显示，娃小宗商标覆盖45个品类，其首款无糖茶产品“凝香乌龙”已横空出世，从包装来看，与娃哈哈经典风格有所区分。 10月11日，娃小宗微博账号已完成认证，认证主体为宏胜饮料集团。截至10月12日已有粉丝1.3万人，被外界解读为品牌启动前的策略。此外，宏胜饮料集团正在申请注册“娃小哈”、“宗小哈”等多个商标。 宗馥莉放弃娃哈哈，重点启用“娃小宗”，已定下2026年度300亿元的销售目标，为娃哈哈集团2024年销售规模的4成。 这是有业务基础的。据封面新闻报道，自去年起，宗馥莉就开始推动部分娃哈哈员工入职宏胜饮料集团，并引导部分娃哈哈经销商与宏胜饮料集团建立合作关系。 宏胜饮料集团由宗馥莉在2003年创立，如今已发展成为涵盖饮料上游产业链配料生产、高端装备制造、印刷包装，提供饮料生产全产业链解决方案的行业龙头企业。 公司在国内拥有16个生产基地、44家子公司和104条现代化饮料生产线。2012年，宏胜饮料集团营收规模达108.74亿元，为同期娃哈哈集团营收规模的五分之一。 对于宏胜系和宗馥莉来说，娃小宗是被迫启用的新品牌，该品牌要被消费者认可和熟知，仍需要长期培育。返回搜狐，查看更多

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天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多