文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连🚀万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😂限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🥳机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台🌟。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施😍已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😴执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😊纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，😉标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，👏同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😜公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😡此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健🌟林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19💯88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😍了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🥳50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼😉时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在😡大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪💯潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20😍%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000🥳块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😅事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成😎长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，😜 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👏当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元😂，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🔥变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🌟 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林😂在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😘善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使😁他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流😍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🙌，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的😅支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场💯、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从🤯那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与👏万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😆，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😎更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购😎物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了😎万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😁代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🌟和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步👍在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😴十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤩2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😁西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传😆奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20🚀09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到🤔2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2🚀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🎉万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国🙌已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份🤔，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🌟万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😴集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😆史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让🤩首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，🙄王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77🤔家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收👍购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 😍 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场❤️易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😅本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，🎉万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😀个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈🤔抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更😀是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🤔退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸🌟归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😊商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76🤩港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的❤️王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😢了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连🤔锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机😎；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠🤩加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什🤩么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风❤️也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😢字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但😊永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展😁其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达⭐商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😜公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😀亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😊收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82⭐.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😆这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20🤯15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201😜4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年🙌销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，😆在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201🙄5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业😊务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2👍014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🙄太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😉 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🎉业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20🥳13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😎达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%😂上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健🔥林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😘首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🥳%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两🤩次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9🤯3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😅想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前😂，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😉80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😎胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😀，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱🤩咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，😁还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌🌟桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤩，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 🎉 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业❤️帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😴那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😢截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😜超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间❤️，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值😂得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%💯股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概🙌是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广🥳场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖🔥掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😜线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😆8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。💯 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🤩，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、⭐成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 😍 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 😉 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力⭐。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开❤️业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，❤️重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额😢突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🚀县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🤯其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规😢模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😎金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回❤️报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时🔥，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆🤗忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策❤️支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的🚀背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😜收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，🌟全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资😜产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达😉广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言🤔，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区⭐成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运😉营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😢。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的🤩万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是🤔未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一👏步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐💯，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多