前段时间有篇文章短暂刷屏了我的朋友圈，文章开头提到一家正在融🤩资路演的企业，创始人明确提出“本轮融资，绝对不要产业方的钱”😍。 说实话，这一态度的确颠覆了我的认知，因为过往无论是🌟从公开投融信息，还是与投资人的交流中，产业投资都是高频词，有🥳LP甚至表示过只愿意投资产业资本。 于是，我顺着这条线🤯索继续打听，发现上述表达并非个例，甚至可以说已经在创业圈达成🔥了某种“共识”。比如医疗健康领域FA文忆告诉我，她目前负责的🤔项目中，就有创始人表示“不要产业资本的钱，CVC也不想见”。🙄 另有几位硬科技创业者也直言：“非必要不考虑产业资本”。 🎉 有意思的是，就在我写稿过程中，一位创始人发给我了一份BP🌟，我随口问到：你更倾向的机构类型是什么？他回了我两个字：“财😀投”。 难道说，产业资本真的不香了？ “非必要不😅考虑产业资本” 陈瑞是一家硬科技企业的创始人，其公司业🌟务属于人形机器人产业链上的一环，是目前一级市场最火热的赛道之👍一。因此，主动找上门来的机构不在少数。 作为掌握话语权😂的一方，陈瑞心中对潜在的合作伙伴进行了优先级排序，遗憾的是，👏产业资本被排在了较后的位置。 谈及原因，他坦言，其中一🌟点就是害怕丧失对企业的控制权。“产业资本往往倾向于争取更多话🤗语权，如果在关键决策（比如公司发展方向或产品路径）上产生分歧🤩，局面就变得两难：不听他们的话，他们不高兴；听他们的话，很可❤️能会违背创始团队的初心，最终沦为职业经理人，真走到那一步，还😊不如去找个班上。” “其实热门行业已经好很多了，产业方😁通常不会附加那么多条款。对于一些非明星赛道的非明星项目来说，😜准备拿产业基金钱的时候，就要做好失去公司控制权的觉悟了。”硬⭐科技创业者韩超表示。 除了出于“失去控制权”的担忧，频❤️繁“被压估值”也是创始人们如今抵触与产业方合作的重要原因。 🙌 相较财务投资机构，产业资本的一大优势在于能够带来实际业😴务增长和市场扩张的订单和渠道资源。但是天下没有免费的午餐，所😆有的资源都被标上了价格。在投资过程中，产业资本的常见操作是把😎资源折现成现金，将估值压低。文忆表示，一次在撮合项目和产业资🙄本合作时，资方直接表示，“我们会给订单，但是估值会压到很低。😢” 另一早期投资人也提到，他孵化的企业在某一轮融资时，😎本来已经谈好了30亿的估值，结果一家知名产投进来，直接把数字😀压到了20亿，“好在投前就给了订单，投后又加深了合作，算下来😜还是值的。” 不过交流下来我发现，通过被投方式拿到订单🎉并非想象中容易，冲着“对接产业资源”去合作，但投资完成后却没😀有得到什么有价值赋能的企业不在少数。“没有订单，肯定会失望。😘如果再不幸遇到剽窃技术的，就真的是绝望了。” 身边类似😅的例子见多了，也就对所谓的产业赋能祛魅了。韩超表示，在跟同行😀沟通时他发现，大家如今似乎已经达成了默契——非必要不考虑产业😊资本。 展开全文 “披着产业方外衣的财务投资人”😜 产业资本真的如此不值得信赖么？其实也不尽然，现实中，😀也有企业因产业投资的加入实现了显著成长。 以比亚迪入股❤️锂电池隔膜龙头金力股份为例。2021年10月，金力股份成功吸😍引了比亚迪的8000万元投资。比亚迪的加入，不仅为金力股份提😜供了资金支持，还带来了大量订单。 根据金力股份的招股说🙄明书，比亚迪在那一年成为公司最大的客户，贡献了50.53%的😎营收，使得公司营业收入从2020年的1.3亿元增长至2021💯年的5.8亿元，年增长率高达346%。可以说，金力股份的发展😍在很大程度上得益于与比亚迪的紧密合作。 类似的案例还有😅很多。结合交流中一些创始人对产业资本的吐槽，我们不难看出，大😁家抵触的其实并非产业资本本身，而是那些仅以“产业赋能”为名、🤗行压估值之实，却未能兑现资源承诺的机构。用投资人张旭的话说，😆就是“披着产业方外衣的财务投资人”。 张旭现任某上市公😅司战投部投资总监，在他看来，判断一家产业资本是否具备“产业赋🙌能”能力，首先看对方的核心KPI是什么。 以他所在的上🙄市公司为例，战投部并不自行寻找项目，而是基于协同部门提出的需😴求来决定投资。被投对象要么与集团主营业务协同，要么符合专利布😀局或渠道扩展的战略需要——根本目标始终是服务于集团整体业务赋😂能。不过他也提到，有些企业的投资部门将DPI也列入重要考核指🤯标，“为了赚钱承诺一些根本兑现不了的资源，这种情况倒也并不罕🤗见。” 这里就引出了关于组织架构的话题。某种程度上，产❤️业资本（CVC）在集团内部的“站位”，决定了它的权限和地位，😢如果仅作为集团下属的一个部门存在，将很难调动供应链或采购部门🤩去为投资部门的承诺买单。 有投资人向我分享过他在某地产😁CVC工作时的经历：当时他们看中了一个项目，对方明确表示，唯😜有将其纳入集团的供应链体系，才愿意接受投资。投资团队本身认可😍这一诉求，但最终因为业务部门老大不同意导致合作未能达成。类似🙌这样的情况先后发生了多次，结果是尽管背靠雄厚产业资源，但这家😂CVC一直发展不起来。 当然也有正面例子。有创业者告诉😀我，市场普遍对小米产投的认可度颇高，因此其所投企业进入供应链🤯的机会较大；歌尔则更强势，“投了基本就要想办法用上”。 🤗 “关键还是在于集团高层是否真正重视投资板块。如果由一把手或⭐联合创始人直接主管，投资部门话语权就强；如果投资部门处于边缘😊位置，那基本就很难成事。”上述创业者表示。 “有些产业🙄资本很难拒绝” 尽管大多数创始人都表达了对产业资本的抵❤️触情绪，但他们也承认，有些产业资本的资金确实很难拒绝。 🤔 比如一些头部产投或是“链主企业”，就属于“即使不给订单，也🌟想拿到融资”的典型。因为有了他们的入股，就相当于得到了下一轮🤯融资的背书。企业也想得明白：“产业资本拿不到实际资源，或许创🙄始人知道，但其他投资人不知道啊。” 这一心态，也折射出💯当前一级市场对于产业资本的“偏爱”。 眼下，硬科技投资😉已经成为一级市场的主旋律，而硬科技企业通常存在技术壁垒高、研👏发周期长、商业化路径复杂的特点。对于不具备相关产业背景的财务😡投资人来说，这无形中提高了投资的门槛。 这一背景下，“😘跟着产业资本出手”正成为很多财务投资机构最稳妥”的投资策略。😂因为在大家的普遍认知里，离产业越近，代表着拥有更深厚的项目储😍备和项目渠道，同时也意味着对未来技术走向的判断大概率更准确。😀 不只是在投资层面，从募资角度，产业资本也成为很多机构😅的合作首选。某地方产投平台投资人告诉我，在募资过程中， 产业🌟型上市公司被他视为最优先考虑的合作对象。“这对于一些产业竞争🥳力不具备优势的地方政府基金来说很重要，引入上市公司就是在向企🤩业传达一个信号——和我们合作，不仅只是与一个低线城市的城投平💯台建立了联系，还能接触到更广泛的市场化资源。” 身边的😅负面案例和市场对产业资本的推崇，就像两股相反的力量，让很多创😆始人陷入“不想拿，又不得不拿”的纠结。 不过，市场环境😂向来都是复杂的，与其陷于两难，不如回归理性。对创业者而言，不🙄要因为光环盲目相信“赋能”神话，也无须因个别失败案例就否定所💯有产业资本。重要的是清醒认知自身需求，理性辨别合作方，并始终🚀将重心放在夯实内功上。 说到底，资本市场会有冷暖变迁，👏产业叙事会有起伏更迭。无论对面坐的是财务投资人还是产业资本，😡创始人最终要回答的始终是那个最根本的问题：我们究竟因何而强大😂？ 答案，永远握在创业者自己手中。 （文中文忆、😎陈瑞、韩超、张旭皆为化名）返回搜狐，查看更多

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多