文 | 沈素明 文 | 沈素明 2025年9月，😉娃哈哈经销商群体收到一份措辞微妙的《2026销售年度切换通知😅》，这份由宏胜饮料集团发出的文件里，"娃哈哈"字样如同退潮般🤔从合同甲方、发票抬头和终端门头悄然隐去，取而代之的是一个带着🙄鲜明个人印记的新符号——"娃小宗"。 当45件覆盖全品❤️类的商标在7个月内闪电完成注册时，很少有人意识到，这场看似品🙄牌迭代的商业行为，实则是中国饮料业一场精心策划的"商标政变"😴，其背后隐藏着股权博弈、代际传承与商业规则重构的复杂图景。 😍 一、商标的利刃 这场商标政变始于2025年2月1👍9日。 宏胜饮料集团突然向商标局提交45件"娃小宗"商🤔标申请，覆盖从茶饮料到啤酒、从奶制品到方便食品的全品类，甚至😊连第5类医药保健品都未遗漏[^1^]。这种"饱和式注册"策略🚀极具深意——与娃哈哈现有SKU100%重合的布局，不仅是对原🤩有商业版图的精准复刻，更暗藏着"另立门户"的野心。尤其值得注😴意的是，啤酒品类的首次纳入，打破了娃哈哈传统业务边界，暗示着🤩新品牌试图在后宗庆后时代开拓全新战场。 从2025年2😢月提交申请到5月无糖茶产品曝光，再到9月正式下发渠道切换通知😎，整个流程仅用7个月便完成了从法律确权到市场动员的闭环[^2🤯^]。这种效率背后是宏胜作为"体外独资"平台的灵活性——宗馥😊莉通过BVI恒枫贸易100%控股宏胜，与娃哈哈集团形成"零股🤩权交集"的独立架构[^3^]。这种法律切分使得"娃小宗"从诞🌟生之初就具备脱离母体的基因，当西安旗舰基地在2025年8月破🔥土动工时，这个总投资10亿元、年产能80万吨的现代化工厂，已🤗经在用物理空间宣告新商业帝国的崛起[^4^]。 更具颠😴覆性的是渠道体系的改造。 2026新财年起，原"娃哈哈🤯"字样全面退出宗馥莉掌控的7家销售主体，宏辉、宏胜营销等公司😉的合同、发票、门头统一换上"娃小宗"标识[^5^]。这种切换👏绝非简单的品牌更名，而是商业控制权的重新洗牌——当19个生产🥳基地、48家子公司构成的代工网络（承担娃哈哈约30%产能）全😘部转向新品牌时，宗馥莉实际上已完成对供应链体系的"釜底抽薪"😢[^6^]。2025年7月至9月间，6家原娃哈哈子公司的注销🎉动作，更像是在为这场商标政变进行最后的"战略清仓"[^7^]😎。 二、股权的困局 "商标政变"我认为是宗馥莉在😢现有股权结构下的"曲线救国"。 娃哈哈集团当前的股权架🔥构如同一个精密的制衡装置：上城国资持股46%、宗馥莉个人29🚀.4%、职工持股会24.6%[^8^]。这种设计使得"娃哈哈😉"商标转让需全体股东同意，而国资凭借持股比例拥有实质否决权。🙌2025年1月集团申请将387件娃哈哈商标转至宗馥莉控制的"🤯杭州娃哈哈食品有限公司"，5月得到的答复却是"备案不确定"[🌟^9^]。这个模糊表述背后，是股东博弈白热化的真实写照——当🔥传统路径无法突破时，创建新品牌便成为唯一可行的破局之道。 💯 宏胜内部文件的措辞更透出几分无奈："为维护品牌使用合规性😆，不得不做出更换安排"[^10^]。这种将"法律风险"写入经😆销商通知的做法，实际上是将股东矛盾公开化。在传统认知中，商标😅作为企业无形资产，其处置权通常附属于股权结构，但在娃哈哈，国😘资基于保值增值考量的谨慎态度，与宗馥莉试图快速推进品牌年轻化😉的诉求形成尖锐冲突。当股权层面的谈判陷入僵局，商标便成为打破😍困局的关键武器——既然无法继承"娃哈哈"的品牌资产，那就创造🙄一个完全属于自己的"娃小宗"。 展开全文 这种博🙌弈在财务数据上体现得尤为明显。2024年宏胜系收入104亿元👏，净利润率9.2%，不仅高于娃哈哈集团6.5%的水平，更积累🥳了独立的造血能力[^11^]。这种财务独立性为"商标政变"提😉供了物质基础——当宗馥莉在内部会议提出"三年路线图"（202😉5年10亿元、2026年30亿元、2027年80亿元销售额）🎉时，其底气正源于宏胜体系已经具备的体外输血能力[^12^]。⭐券商调研显示，宏胜计划2026年启动Pre-IPO，估值45❤️0-500亿元，其中"娃小宗"品牌资产将占估值40%以上[^😅13^]。这种资本规划显然是在为"商标政变"的最终胜利铺路—😘—当新品牌的市场价值超越母体时，股权层面博弈的筹码也将随之改⭐变。 三、市场冲锋 "娃小宗"的市场打法呈现出鲜🙄明的代际差异。 首发单品凝香乌龙无糖茶以4元终端价切入🔥市场，比东方树叶低1元、比元气森林低1.5元，这种"国民精品🤔"的价格定位，既不同于父辈品牌的性价比路线，又避开了新消费品😁牌的高端化陷阱[^14^]。包装设计上，圆瓶+水墨国风标签的❤️组合，直接对标东方树叶的"东方美学"，而去掉所有娃哈哈元素、❤️仅保留"宗"字毛笔标识的处理，则刻意强化着创始人IP的代际切😊割[^15^]。中国商标网信息显示，宏胜已注册乌龙、普洱、茉😁莉、陈皮白茶4个风味子商标，与东方树叶SKU一一对应，这种"😍跟随式"产品布局，暴露了新品牌试图快速抢占市场空白的野心[^🙌16^]。 渠道策略则体现出"胡萝卜加大棒"的强硬。 😂 2025年11月起，宏胜要求经销商在合同到期后改签新约😍，首单进货门槛提高至200万元，另需缴纳80万元市场费用，远😁高于老娃哈哈50万元的保证金标准[^17^]。这种高门槛政策🔥引发渠道震荡，华东、华南地区46%的大商选择"先观望，不签约🥳"，24%要求降低首单门槛，仅30%签订意向协议[^18^]😢。为突破僵局，宏胜计划2026年前向60万家终端网点投放冰柜😡，覆盖学校、便利店、零食量贩等核心场景，预计投入18亿元（3🔥000元/柜）[^19^]。这种"硬件捆绑"策略，本质上是用❤️资本实力倒逼经销商站队，而返利条款中"完成任务100%返3%😆，超额返5%，但需扣除20%市场检核保证金"的设计，更延续了😜娃哈哈传统的强渠道控制逻辑[^20^]。 传播层面则充🙄满互联网时代的烙印。 与《元梦之星》游戏的AI定制瓶合😎作，39天创造15亿元销售额，验证了"数字营销+IP联名"的😁爆发模型[^21^]；2亿元投入小红书、抖音等社媒平台，2万😍+KOC笔记主推"无糖茶平替"标签，精准触达18-35岁Z世😊代及新锐白领[^22^]。这种线上线下融合的传播矩阵，与娃哈😜哈传统的电视广告打法形成鲜明对比，彰显着宗馥莉试图将"娃小宗😊"打造成"新消费国民品牌"的野心。 然而挑战依然严峻。🌟 蓝鲸调研显示，62%的消费者"没听过娃小宗"，21%😘认为是"山寨娃哈哈"，仅9%表示愿意尝试[^24^]。这种认🔥知偏差可能导致品牌切换初期25-30%的销售损失。更棘手的是💯法律风险——职工持股会已就"资源体外循环"起诉宗馥莉，若法院⭐支持原告，宏胜系可能面临15-20亿元赔偿并冻结部分商标[^😉25^]。而在竞争层面，东方树叶70%以上的市占率、康师傅与😎三得利的全线降价、渠道买店费30%的上涨，都让"娃小宗"的进😎场之路布满荆棘[^26^]。 四、商标权重构控制权 👍 通过新商标"娃小宗"的品牌策略与管理表现，可以发现：在现😅代企业治理中，商标权可能比股权更能决定实际控制权。当宗馥莉通😢过BVI架构控股宏胜、在体外完成商标注册时，她实际上创造了一🥳种"商标-股权"分离的新型控制模式。这种模式在家族企业与国资🌟合作的场景中极具借鉴意义——当股权结构难以调整时，通过商标资😅产的独立运作，同样可以实现商业控制权的转移。西安基地REIT😉s化回笼30亿元现金的计划，更将这种模式推向资本运作层面，展😎示了品牌资产证券化的可能性[^27^]。 对行业而言，🙌这场"商标政变"重新定义了品牌竞争的维度。 4元价格带🤩的精准卡位，既避免了与传统品牌的低价厮杀，又为新消费品牌设置😁了价格壁垒，这种"中间策略"可能成为打破无糖茶市场垄断的关键❤️[^28^]。而全品类商标注册的布局，则展现了从单一饮料品牌🙌向"健康轻负担+国潮文化"生活方式品牌的进化路径。当"娃小宗👍"将产品线延伸至啤酒、方便食品甚至医药保健品时，其野心已远超💯饮料行业，而是试图构建一个覆盖多元消费场景的品牌生态[^29🤩^]。 更深层的意义在于，这起事件暴露了中国家族企业代🥳际传承中的制度性难题。 宗馥莉的破局之路，本质上是在现😀有股权结构僵化、治理机制滞后的背景下，通过商业创新寻求突破的😴无奈之举。当"娃哈哈"商标成为股权博弈的筹码时，"娃小宗"的⭐诞生实际上是在重构品牌与资本的关系——与其在旧体系中争夺控制😁权，不如在新赛道上建立属于自己的规则。这种选择不仅关乎一个企🙌业的命运，更可能成为中国家族企业突破传承困境的新样本。 🤔 站在2025年的商业坐标上，"娃小宗对娃哈哈的商标政变"或👏许只是一个开始。当宏胜系在Pre-IPO的道路上稳步前行，当❤️"娃小宗"的冰柜陆续进驻60万家终端，当那场关于商标权的诉讼😢案走向最终判决，中国商业世界正在见证一个新范式的诞生——在股🙌权之外，商标作为核心资产，如何重塑企业控制权的边界，又将如何👏改写行业竞争的规则。这场政变的最终成败或许仍需时间检验，但它😆已经为我们打开了一扇窗，得以窥见现代商业中权力重构的复杂图景😉与无限可能。 ——完—— 附： 「娃小宗」🤔战略分析素材包，共六大模块、29 组关键事实，全部来自 20🙄25-09 前后最新信源，并在每句后标注[^N^]出处，并在😂文章中对应，方便读者、品牌相关方的回溯和查证。若有误差，请联🤯系作者删除。以下信息已按“背景→动向→目标→风险”逻辑排好。🤯 一、品牌与法律主体 商标归属：45 件“娃小宗😢”商标（第 1-45 类）均登记在宏胜饮料集团名下，覆盖茶饮😢料、咖啡、啤酒、奶制品等全品类，与娃哈哈现有 SKU 100❤️% 重合，并首次纳入啤酒。 法律切分：宏胜与娃😍哈哈集团“零股权交集”，宗馥莉通过 BVI 恒枫贸易 100😴% 控股宏胜，形成“体外独资”平台。 商标时间😀线：2025-02-19 首批申请→05 月曝光无糖茶→09😎 月下发《2026 销售年度切换通知》，全程仅用 7 个月完⭐成注册到渠道动员。 字号切换：2026 新财年🌟起，原“娃哈哈”字样全面退出宗馥莉掌控的 7 家销售主体（宏🤔辉、宏胜营销、恒泽等），合同、发票、门头一律改用“娃小宗”。😀 商标归属：45 件“娃小宗”商标（第 1🤔-45 类）均登记在宏胜饮料集团名下，覆盖茶饮料、咖啡、啤酒👍、奶制品等全品类，与娃哈哈现有 SKU 100% 重合，并首😂次纳入啤酒。 法律切分：宏胜与娃哈哈集团“零股权交集”😆，宗馥莉通过 BVI 恒枫贸易 100% 控股宏胜，形成“体😊外独资”平台。 商标时间线：2025-02-19 首批😀申请→05 月曝光无糖茶→09 月下发《2026 销售年度切🙄换通知》，全程仅用 7 个月完成注册到渠道动员。 字号😢切换：2026 新财年起，原“娃哈哈”字样全面退出宗馥莉掌控😢的 7 家销售主体（宏辉、宏胜营销、恒泽等），合同、发票、门🤔头一律改用“娃小宗”。 娃哈哈集团股权现状：上城国资 😜46%、宗馥莉 29.4%、职工持股会 24.6%；“娃哈哈😎”商标转让需全体股东同意，国资可一票否决。 商👍标转让僵局：2025-01 集团申请把 387 件娃哈哈商标🤩转至宗馥莉控制的“杭州娃哈哈食品有限公司”，5 月宣告“备案🚀不确定”，直接触发新品牌落地。 内部文件措辞：❤️“为维护品牌使用合规性，不得不做出更换安排”——首次把“法律😅风险”写进经销商通知，等于公开承认股东博弈白热化。 🤗 娃哈哈集团股权现状：上城国资 46%、宗馥莉 29😍.4%、职工持股会 24.6%；“娃哈哈”商标转让需全体股东🚀同意，国资可一票否决。 商标转让僵局：2025-01 ❤️集团申请把 387 件娃哈哈商标转至宗馥莉控制的“杭州娃哈哈😎食品有限公司”，5 月宣告“备案不确定”，直接触发新品牌落地😍。 内部文件措辞：“为维护品牌使用合规性，不得不做出更❤️换安排”——首次把“法律风险”写进经销商通知，等于公开承认股🚀东博弈白热化。 首发单品：凝香乌龙无糖茶，500ml 😀圆瓶+水墨国风标签，终端价 4 元，比东方树叶低 1 元，比😁元气森林低 1.5 元。 储备口味：中国商标网🚀第 32 类显示，已注册乌龙、普洱、茉莉、陈皮白茶 4 个风🌟味子商标，与东方树叶 SKU 一一对应，可随时“跟随式”上线🤔。 品类延伸：商标覆盖苏打水、咖啡、植物饮料、😎啤酒、方便食品、医药保健品，形成“饮料+轻食+功能”三级跳，🥳预留 0 糖气泡水、维生素水等热门赛道。 包装😡规格：除 500ml 即饮装，同步申请 1L 分享装与 25🌟0ml 小瓶装，对应餐饮、家庭、零食量贩三大场景（商标第 2🤔9 类“奶饮料”已含大包装）[ ^1^]。 🙄 首发单品：凝香乌龙无糖茶，500ml 圆瓶+水墨国风标签，😜终端价 4 元，比东方树叶低 1 元，比元气森林低 1.5 🤯元。 储备口味：中国商标网第 32 类显示，已注册乌龙😅、普洱、茉莉、陈皮白茶 4 个风味子商标，与东方树叶 SKU😡 一一对应，可随时“跟随式”上线。 品类延伸：商标覆盖🙄苏打水、咖啡、植物饮料、啤酒、方便食品、医药保健品，形成“饮🥳料+轻食+功能”三级跳，预留 0 糖气泡水、维生素水等热门赛👍道。 包装规格：除 500ml 即饮装，同步申请 1L👏 分享装与 250ml 小瓶装，对应餐饮、家庭、零食量贩三大🤯场景（商标第 29 类“奶饮料”已含大包装）[ ^1^]。 😅 西安旗舰基地：2025-08 开工，总投资 10 亿元🌟、建筑面积 8 万㎡，设 5 条高速线（水、奶、茶饮、咖啡、😁果汁），预留 2 条无菌线，年产能≈80 万吨，由宏胜控股 😅90%。 全国产能整合：宏胜原有 19 个生产🎉基地、48 家子公司，承担娃哈哈约 30% 代工；新品牌可直🥳接复用该网络，实现“自建+代工”双轮，摊薄固定成本 8-10🤔%。 老厂关停：2025-07 至 09 月，⭐宗馥莉已注销/简易注销 6 家原娃哈哈子公司（健康管理、饮用🌟水、科技中心等），完成“战略清仓”，把产能与人员向宏胜系集中⭐。 西安旗舰基地：2025-08 开工，总😎投资 10 亿元、建筑面积 8 万㎡，设 5 条高速线（水、🙌奶、茶饮、咖啡、果汁），预留 2 条无菌线，年产能≈80 万👏吨，由宏胜控股 90%。 全国产能整合：宏胜原有 19💯 个生产基地、48 家子公司，承担娃哈哈约 30% 代工；新🌟品牌可直接复用该网络，实现“自建+代工”双轮，摊薄固定成本 😢8-10%。 老厂关停：2025-07 至 09 月，😂宗馥莉已注销/简易注销 6 家原娃哈哈子公司（健康管理、饮用👏水、科技中心等），完成“战略清仓”，把产能与人员向宏胜系集中🙌。 切换节奏：2025-11 起进入“2026 销售年😍度”，老娃哈哈合同到期即不再续签；所有新合同甲方改为“杭州娃😴哈哈宏辉食品有限公司（宏胜全资）”。 费用门槛😜：华东大区经销商透露，新合同要求“首单进货≥200 万元+额😡外市场费用≥80 万元”，远高于老娃哈哈 50 万保证金标准😡，中小商普遍观望。 返利条款：完成年度任务 1😉00% 返 3%，超额部分返 5%，但需扣除 20% 市场检👏核保证金；若门店陈列未达标可全额扣减，力度与旧娃哈哈基本持平😘。 终端网点：娃哈哈 2024 年有效网点 1👏60 万家；宏胜系计划 2026 年前把“娃小宗”冰柜投放到😢 60 万家，优先覆盖学校、便利店、零食量贩，投放成本预计 🙄18 亿元（3000 元/柜）。 切换节奏😁：2025-11 起进入“2026 销售年度”，老娃哈哈合同🌟到期即不再续签；所有新合同甲方改为“杭州娃哈哈宏辉食品有限公😜司（宏胜全资）”。 费用门槛：华东大区经销商透露，新合😘同要求“首单进货≥200 万元+额外市场费用≥80 万元”，😜远高于老娃哈哈 50 万保证金标准，中小商普遍观望。 😅返利条款：完成年度任务 100% 返 3%，超额部分返 5%😅，但需扣除 20% 市场检核保证金；若门店陈列未达标可全额扣😀减，力度与旧娃哈哈基本持平。 终端网点：娃哈哈 202😘4 年有效网点 160 万家；宏胜系计划 2026 年前把“😢娃小宗”冰柜投放到 60 万家，优先覆盖学校、便利店、零食量😊贩，投放成本预计 18 亿元（3000 元/柜）。 人🙌群定位：18-35 岁 Z 世代及新锐白领，主打“健康轻负担🌟+国潮文化”，用“宗”字强化创始人 IP，与父辈“娃哈哈”形👍成代际切割。 视觉体系：圆瓶+中式水墨+毛笔“😘宗”字，与东方树叶“东方美学”直接对标；包装去掉所有娃哈哈元😜素，仅保留“宗氏”隐性符号。 价格策略：核心单😘品 4 元卡位，比传统娃哈哈溢价 30%，但比头部新消费便宜😍 20%，用“国民精品”概念切中间价格带。 😅 人群定位：18-35 岁 Z 世代及新锐白领，主打“健康轻😴负担+国潮文化”，用“宗”字强化创始人 IP，与父辈“娃哈哈😆”形成代际切割。 视觉体系：圆瓶+中式水墨+毛笔“宗”👍字，与东方树叶“东方美学”直接对标；包装去掉所有娃哈哈元素，🚀仅保留“宗氏”隐性符号。 价格策略：核心单品 4 元卡😀位，比传统娃哈哈溢价 30%，但比头部新消费便宜 20%，用😎“国民精品”概念切中间价格带。 传播打法： ① 😎联名：已与《元梦之星》游戏做 AI 定制瓶，39 天销售 1🤩5 亿元，验证“数字营销+IP 联名”爆发模型； ② 😘社媒：小红书、抖音种草预算 2 亿元，KOC 笔记 2 万+😴，主打“无糖茶平替”标签； 七、财务与目标 20🙄24 宏胜系收入 104 亿元，同比+18%；净利润率 9.😍2%，高于娃哈哈集团 6.5%，具备体外输血能力。 👏 宗馥莉内部销售会议提出“三年路线图”：2025 年 1🌟0 亿元、2026 年 30 亿元、2027 年 80 亿元🥳，对应市占率无糖茶 5%→12%→20%，剑指行业第二。 🤔 资本规划：券商调研纪要透露，宏胜饮料 2026 🤯年拟启动 Pre-IPO，估值 450-500 亿元，“娃小😂宗”品牌资产将占估值 40% 以上，西安基地 REITs 化😘回笼 30 亿元现金。 2024 宏胜系收😢入 104 亿元，同比+18%；净利润率 9.2%，高于娃哈❤️哈集团 6.5%，具备体外输血能力。 宗馥莉内部销售会😴议提出“三年路线图”：2025 年 10 亿元、2026 年😴 30 亿元、2027 年 80 亿元，对应市占率无糖茶 5😎%→12%→20%，剑指行业第二。 资本规划：券商调研💯纪要透露，宏胜饮料 2026 年拟启动 Pre-IPO，估值😂 450-500 亿元，“娃小宗”品牌资产将占估值 40% 🤩以上，西安基地 REITs 化回笼 30 亿元现金。 😊认知迁移风险：蓝鲸调研 2025-09 显示，62% 消费者😉表示“没听过娃小宗”，21% 认为“山寨娃哈哈”，仅 9% 😡明确愿意尝试；品牌切换初期销售损失预计 25-30%。 🤯 国资诉讼：职工持股会已就“资源体外循环”起诉宗馥莉👏，若法院支持原告，宏胜系或被判赔偿 15-20 亿元并冻结部😊分“娃小宗”商标。 竞争红海：东方树叶市占率 💯70%+，康师傅、三得利、元气森林全线降价，渠道买店费上涨 ⭐30%，新品牌进场门槛陡增。 经销商信心：华东🙄、华南 120 名大商调研中，46% 选择“先观望，不签约”🙌，24% 要求“降低首单门槛”，仅 30% 已签意向；宏胜若🤯坚持高门槛，2026 年或出现 15% 渠道真空。 🔥 认知迁移风险：蓝鲸调研 2025-09 显示，62🙄% 消费者表示“没听过娃小宗”，21% 认为“山寨娃哈哈”，🥳仅 9% 明确愿意尝试；品牌切换初期销售损失预计 25-30🤯%。 国资诉讼：职工持股会已就“资源体外循环”起诉宗馥🤗莉，若法院支持原告，宏胜系或被判赔偿 15-20 亿元并冻结🎉部分“娃小宗”商标。 竞争红海：东方树叶市占率 70%🌟+，康师傅、三得利、元气森林全线降价，渠道买店费上涨 30%😊，新品牌进场门槛陡增。 经销商信心：华东、华南 120🤗 名大商调研中，46% 选择“先观望，不签约”，24% 要求😁“降低首单门槛”，仅 30% 已签意向；宏胜若坚持高门槛，2🤗026 年或出现 15% 渠道真空。返回搜狐，查看更多

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文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多