9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688😀265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来😎了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😅俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会💯上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开🙄成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年🌟规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制💯度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针🤔对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😡询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物🔥医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的💯新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭💯。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🔥一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元⭐老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😎股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😊公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速🌟演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着🚀一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”🔥，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 👍“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管❤️机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好👏处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的😁企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已😎搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛😜选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😉的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步👏都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式🤔生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，😍帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效😆，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度❤️同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核😡心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，😎公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😢尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201🤩2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😂操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，🥳也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未💯有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业❤️务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力😀的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王😊明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产🤗品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。🙄 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在🔥技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部🔥奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来🙌公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文🙌 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😡 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好🌟运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发👏展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公😍司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨⭐询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王👍明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三😜人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共🤗同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善🙄于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键😁纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 😡 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺😢失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状⭐态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 😜与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20😘20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😡，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 🙌 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说⭐，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。🚀 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😁的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年😴底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😍，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。😢这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路😅演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话😀事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终🚀于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物👍第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😆南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😀位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和😂王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双🙌话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套😡机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 🚀 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在👍湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，🤗核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发⭐展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专😢业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等😀核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😘死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。🚀 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 🚀 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引🙌入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊🥳则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😍。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出🥳现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😢司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化😀方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费😴俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2😅024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为😘了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（🎉含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年❤️底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核🤗方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力🤔对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿🤗元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗😉时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财😅务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥😡珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😅。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多🚀次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的🚀企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🔥利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急🤯剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞👏争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛😡图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，🤔如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上😂市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和🌟营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩😅压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人😀的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来😜监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则😁公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行🌟动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《😀一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构🙌稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，🙄解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽😁管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事🤯会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😂然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025😎年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席👍位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😅锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被🤔迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台😍通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.⭐77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥🤗石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调👍整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未🤗提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权👍变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、😆3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开🤗。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日🚀晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 🔥 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、😜浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明😉俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知🙌情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控🤩人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长😊费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士😅生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😆推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😍石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，🙄对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃🔥权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行🙌业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😴不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询🙌公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🤩这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场😴的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🔥司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念😡分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南👍模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域😊极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即❤️便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成😂根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😴化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热😁度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S😊ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019😡-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030😘年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新😢的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025🔥年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap🤗p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多