文 | 正见TrueView，作者 | 老练，编辑 | 咏鹅 文 | 正见TrueView，作者 | 老练，编辑 | 咏鹅 格力与小米，是商业与舆论场上一对缠斗了十年的欢喜冤家。 2013年，董明珠与雷军的“10亿赌约”让家电圈沸腾，那时没人会想到，12年后的空调赛道上，小米会成为格力最棘手的挑战者之一。 从2025年7月线上销量市占率16.71%反超格力的15.22%，到卢伟冰公开喊出“2030年空调做到中国市场前二”，小米的攻势越来越猛；而格力这边，高管朱磊一句“10年免费保修是承诺，10年不修才是实力” 的回应，更像一场为“空调一哥”尊严而战的辩解。 回过头来看，在空调行业量增价减、技术迭代加速的当下，格力这位盘踞多年头部的 “空调老大哥”正遭遇前所未有的内外夹击。对外，小米用生态破局、美的海尔稳扎稳打，赛道越来越拥堵；对内，营收连降、份额失守，经营增速陷入颓势。 这场围绕市场份额的口水战，本质是新旧势力对行业话语权的争夺，而格力真正要面对的，是AI浪潮下能否守住主动权的生死考题。 营收连降、份额失守，“空调一哥”的失速信号 空调是格力业务的基本盘，2024年度财报显示，以空调为主的消费电器占其全年营收近80%，格力自己也披露，当年品牌家用空调线上零售额份额25.4%，仍居行业第一。 但这个“第一”的含金量，正在不断褪色。 时间拉回到2024年，格力营收1891.64亿元，同比下降7.26%，跌破2000亿元大关，规模营收增长日渐颓势，甚至未单独披露空调业务营收。 此前《正见》曾在《71岁连任的董明珠，还没找到格力接班人》一文中指出，自2020年前后，美的、格力等告别在市场近十年的你追我赶后，此后多年，格力的营收几乎没有太大起伏和进步，彰显规模失速的窘境。 到了2025年二季度，颓势更明显，总营收为599.80亿元，同比下滑12.11%；归母净利润为85.08亿元，同比下滑10.07%；扣非净利润为82.29亿元，同比下滑11.88%。 格力并未单独披露空调业务收入，但多方数据显示其份额正被侵蚀。GfK中怡康指出，2025上半年格力空调零售量份额下降1.4个百分点；奥维云网也显示，7月份格力份额同比再降2个百分点。 在资本市场，一家企业出现增速或者份额问题，客观地讲，要么与所处产业的红利周期消退有关，要么受品牌本身的产品拉力或者其他因素影响。可以按此维度拆解格力空调面临的挑战所在。 在“国补”发力、消费升级及价格激战等多重利好条件下，空调行业仍处于相对有增量的成长期。AVC数据披露，上半年国内家用空调行业零售量为3845万套，同比增长15.6%，零售规模达1263亿元，同比增长12.4%。 展开全文 由此可见，格力的问题，不是大盘的问题，而是自身的结构性矛盾。 格力一直强调研发投入“按需投入、不设上限”，还将空调视为“中国制造走向世界的代表”。2025年上半年，格力研发投入39.18亿元，同比增长10.92%，但今年以来，新获得专利授权4824个，同比反而减少1.49%。 更关键的是，庞大的研发投入没能转化为市场增速。一方面，格力过去几年的研发要分摊到绿色能源、智能装备等全产业链布局上，精力被分散；另一方面，公司投入波动不定，导致技术优势没能变成用户买单的动力，最终导致格力未能完全抵御来自空调市场萎缩的冲击。 而从外部看，空调行业也早已不是由少数巨头垄断的局面，格力空调如今更像是排位赛中赶跑的选手，“一哥” 位置虽在，但“失速”的信号已经越来越明显。 赛道变天，格力遭遇多维挤压 虽说空调行业不如智能网联电动汽车与手机行业明面上那么卷，可同处一个赛道的玩家，为了斩获更多的市场空间和提升自身品牌的商业溢价水平，同样选择了向友商“开战”。 空调行业从来不是“一家独大”，但现在的竞争，早已不是传统巨头间的“存量博弈”，新势力搅局、老对手加码，赛道的逻辑正在被改写。 先看头部阵营的分化。2025年上半年，美的空调零售份额微增0.1个百分点，稳扎稳打；海尔则实现0.7个百分点的净增长，成为TOP3中增速最快的品牌；唯独格力，份额持续下行。 更有意思的是，“谁是第一”的争议从未停过。去年美的就和格力一样，宣称自己是家用空调赛道第一；今年，格力又和小米为线上销量市占率大打口水战。这种“各说各话”的背后，是头部格局的松动。 空调领域的新晋玩家也一度撕开了传统空间制造商的护城河口子，成为近年来行业最大的变量之一。 几年前，没人会相信一家以手机为主业的公司，能闯进海尔、格力、美的等老牌厂商经营数十年的空调赛道。但现在，小米凭借“人—车—家”生态的完成，品牌势能快速提升。 以7月为例，奥维云网数据显示，小米空调线上市占率16.71%，紧追格力；还喊出“年内跻身行业前三”“2030 年成为前二”的目标。 小米的破局点，恰恰击中了传统空调行业的软肋。过去，空调企业的竞争逻辑是“制造经验+渠道基础”，格力线下渠道销售额占比超一半，技术积淀深厚，中央空调连续多年销量第一。 但现在，竞争维度变成了品牌势能、生态协同、颜值设计、性价比乃至社交传播……年轻用户更在意空调能否和米家的扫地机器人、台灯联动，能否用手机App远程控制，而非单纯的“十年不修”；线上渠道的迁移，也让价格敏感型用户增多，这恰好是小米的优势。 格力试图坚守“价值战”而非“价格战”。其市场总监朱磊表示，今年上半年，格力坚持不冲动参与价格战的“定力”，坚持做价值战的长期主义者。但这一策略显然面临市场考验，不降价可能失守份额，降价则侵蚀利润。 格力优势更多在于坚守“核心科技和工匠品质”的路线，技术积淀深厚，空调口碑质量整体呈优，中央空调连续多年销量第一，线下渠道销售额占比超一半以上。不过线上市场份额面临新势力品牌冲击，在用户体验服务创新和渠道效率上亦还有不少进步空间。 格力也并非没有应对。2025年上半年，“董明珠健康家”线下门店快速扩张，半年内新开970家门店，直播电商销售额突破50亿元，还在社交平台做社群运营、升级线上用户体系。 但这些动作更像“补短板”，而非“建壁垒”。当小米用生态构建用户粘性，美的用全品类优势抢市场，格力的“核心科技”标签，正在被稀释。 AI成新战场，更是格力的试金石 如果说过去的竞争是“规模战”，那未来的竞争就是“技术战”，而AI正是这场战争的核心。 奥维云网数据显示，2025年一级能效机型线下占比超95%，智能化功能几乎成了中高端机型的标配；智能空调线上销量占比已超60%，用户愿为场景化体验买单，而非单纯的硬件工具。 随着全屋智能概念普及，AI空调能通过算法学习用户习惯，动态调节运行参数，空调从“制冷工具”转向“智能空气管家”。而当AI为空调行业开辟出新赛道后，格力不得不为此加快步伐，甚至变得更激进一些。 格力在AI领域早有布局，推出AI动态节能系列空调，全年动态能效提升15.8%，能帮用户降低13.6%耗电量，销量同比增长360%；还有“空调机器人控制方法”专利，通过多模态模型生成动态调控方案，技术方向符合行业趋势。 但“技术领先”不等于“市场领先”，小米的空调技术积累不如格力，但胜在智能化体验更贴近用户。比如能根据用户的睡眠习惯自动调节温度，能和小米汽车的车机系统联动，上车就能预约家里的空调开机。 若格力能将技术优势转化为用户体验优势，就有机会在AI空调赛道建立新护城河。但这就不再只是单纯的技术或者产品问题，更是企业治理和发展的战略聚焦问题。 也就是说，业务问题最终需要到企业的文化与组织治理层面寻找答案。如同荣耀，曾为了挽救日渐颓势的市场份额，不得不在组织上大刀阔斧改革并推行年轻化战略。 回到格力身上，无论是解决规模失速还是竞争问题，又或者是要在AI时代保持领先，企业治理和接班人问题终将考验着格力的转型定力。 2025年董明珠开启第五个三年任期，张伟接任总裁，“85后”技术骨干钟成堡进入董事会，管理层年轻化趋势明显，而董明珠强势的管理风格能否延续，新团队能否平衡技术传承与创新，仍需观察。 董明珠的强势管理风格，是格力的“双刃剑”。过去，这种风格让格力聚焦空调、深耕技术，打下了“空调一哥”的江山；但现在，行业需要的是快速响应市场、灵活调整战略的能力，技术派占比高的管理层，虽然能保持研发方向稳定，却可能在市场应变和生态构建上略显不足。 比如面对小米的生态攻势，格力的应对更多是“技术辩解”，而非“生态反击”；面对线上渠道的迁移，格力的直播电商更依赖董明珠的个人IP，而非系统化的流量运营。 从长远看，格力的困境，恰恰是中国传统制造企业转型的缩影，在技术迭代加速的时代，企业需平衡技术积淀与市场敏捷性、规模优势与生态构建、短期利润与长期投入。 格力拥有扎实的制造基础和技术积累，这是它的底气，若能在保持核心竞争力的同时，优化渠道结构、提升用户体验、完善治理机制，仍有机会在新竞争格局中占据主动。但如果继续陷在 “口水战” 里，其头部位置很可能被美的和小米动摇。 空调行业的竞争已经进入“深水区”，表面是市场份额的争夺，实则是发展模式的较量。格力若想守住头部位置，必须在技术、渠道、用户运营和治理机制上全面革新，尤其是在治理上，要建立完善的接班人制度，确保战略连续性，不因人事更迭而断层。 但如果继续固守过去的优势，忽视行业的变化，那么再响亮的“承诺”，也挡不住新势力的冲击。 这场“一哥保卫战”，才刚刚开始。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多