集团管控,要警惕“平西王”
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文 | 穆胜 所有企业在规模增长时,都必须要考虑对业务😴部门的授权问题。他们通常会在组织设计上陷入一种悖论——“一管🙄就死,一放就乱”。 简单来说,如果把权力过度上收到集团❤️,就会限制业务部门的灵活性,让他们无法敏捷应对本地客户需求;🥳而如果把权力过度下放到业务部门,就会产生一个个“平西王”吴三❤️桂、大将军年羹尧一样拥兵自重的人物,形成管理失控。 这😘让企业往往陷入两难境地,最终在“一管就死”和“一放就乱”两杯🔥毒酒中选择了前者。道理很简单,两害相权取其轻,老板宁愿企业发🙄展得慢点,也不愿意失控。但这种选择却延误了战机,导致有心有力🚀的业务大将“带着镣铐跳舞”,在与老板的相互猜忌中,失去了市场😘。 其实,大量业务部门负责人都有当“平西王”的野心,但🚀也有相当一部分的业务负责人是真正有事业心的贤臣。正因为不能区🤯分两者,老板才会陷入纠结。穆胜咨询服务过大量集团型企业,我们😆发现,“平西王”的特征还是很明显的: 01 巧立“怼怼🥳人设” 所有企业的“平西王”,都会在个性上以夸张的方式😎进行表达。他们通常会怼天怼地,在企业里不服这个,不服那个,甚🚀至故意去制造一些矛盾,一副“横眉冷对所有人”的感觉。 😀由于自己负责的业务体量不小,且还有过去的战功,他们的这类出位😴的行为往往被企业所容忍,老板默许、同级回避、下级隐忍,而后就🙌传出一种说法——“他这个人就是心直口快,其实人不坏”。其实,🚀哪里是“心直口快”?应该是“肆无忌惮”才更准确!所谓“心直口😁快”的说法,只是大家为了自洽,在被虐之后挽尊,而给出的勉强解🤯释。 最初,你以为他是有自己特立独行的思考逻辑,后来,😆你就会发现,大多时候,他纯粹是“为了怼而怼”,他的逻辑就是从😴自己的利益出发,灵活应用各类标准为自己争取权益,是“驰名双标😂”。他的“怼人”“心直口快”的人设,无非是为了争取利益入戏而😉已。 02 打造“管理黑箱” 所有企业的“平西王😂”,都会让自己负责的业务部门变成“管理黑箱”。怎么理解这个“💯管理黑箱”呢? 一是信息数据不透明。老板或负责监管的职🌟能部门很难了解这类业务部门的实际运作情况,他们没有在线热数据🙌形成的监控界面,就连向上汇报的报表数据,也是精心修饰过的,完🙄美得像童话(即使业绩不好,也是个即将厚积薄发的童话)。偶尔有💯总部的人越过“平西王”向他的下属索要一个再平常不过的数据,“😁平西王”都会勃然大怒,把提供数据的下属骂得狗血淋头。 🥳二是管理模式匪帮化。“平西王”的队伍一定会拒绝标准化的管理,😍一来因为标准化的管理是有诸多痕迹文件和数据的,容易被监管,二❤️来也因为标准化的管理是不依赖个人的,“平西王”认为自己容易被🙄替代。“平西王”最喜欢的状态是,所有下属都与他建立人生依附关😎系,只对他忠诚,而不对老板忠诚。他们喜欢用庸才,稍微有能力的💯都会被他打压。有能力的人,一定走不到老板面前,稍微冒头就会被🚀“平西王”打压下去。“平西王”尤其喜欢的状态是,业务运转相对🔥混乱,且对他形成高度依赖,一刻也离不开他。 “平西王”⭐最讨厌的是我们这类咨询公司,因为我们导入的管理体系,会通过标😘准化建设,推动业务数据的透明化,这动了他的根本利益。所以,每😢当老板想要导入咨询,“平西王”就会以谏臣的姿态来“心直口快”🎉——“老板,何必浪费钱呢,那群人都是骗子,讲的东西都是我们早👍就会的。” 03 拒绝“业绩承诺” “平西王”还😁有一个特点,就是“鸭子死了嘴壳子硬”,换言之,他们不敢打硬仗😅,但嘴里偏偏还振振有词。 按理说,“平西王”平时见解独😀到,又有一帮忠诚的兄弟,他负责的业务应该会在业绩上节节高升。❤️但他们偏偏就不敢打硬仗,日常的业绩目标还好,一旦让他们挑战有🚀点难度的业绩目标,立马就会冒出无数的理由。一是人没给够,二是😅钱没给够,三是兄弟部门不配合、不协同,四是外部条件太严苛。总😀之,他没有错,错的都是别人。 一旦老板发了狠,硬要“平😂西王”接硬仗、做难度业绩了,那这类人一定会开口要海量资源(人😢、财),实际上就是在反将老板一军。他们赌老板拿不出类似的资源🤩,实际上是提前为自己找到了做不了难度业绩的理由。 一旦🤔老板再发发狠,给出他需要的资源,或者给出大部分他需要的资源,😂“平西王”又会如何应对呢?这个简单,资源来了,先用再说,至于🤩用了也完不成业绩目标,到时再找其他理由呗,反正人家有“心直口👍快”的人设嘛。至于说资源有多少是用到发展业务上面去的,有没有😁自己“修后院”中饱私囊的,这个懂的都懂。 所以,“平西😡王”最讨厌的不是绩效考核,是效能考核。他们愿意用“大资源”去😘换“大产出”,一旦企业开始计算人效和财效这类投产比指标,他们😆缺乏经营管理才能的事实就会暴露。试想,如果哪个咨询公司主张效😍能管理,那不就成了“平西王”的一生之敌吗?返回搜狐,查看更多😀
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