文 | 最话FunTalk，作者 | 王芳洁，编辑 | 刘宇😁翔 文 | 最话FunTalk，作者 | 王芳洁，编辑👏 | 刘宇翔 在西贝事件发生后的第八天，云海肴创始人之💯一赵晗在云南突发心梗离世，终年仅40岁。 我对这两个牌😜子非常熟悉，在家附近的金融街购物中心地下一层，一下扶梯，两家😁的餐厅对面而居，客单价也比较近似，大概在百元上下。相比之下，😁云海肴要便宜一点，还有专门的快餐区，但西贝的生意明显更好，菜😍品不辣，有儿童餐，很多家庭客户前来就餐。 前段时间，我😘突然发现，那家云海肴已经闭店了，当然，这几天的西贝，虽然开着😆门，但客流量也明显减少。 在命运急转直下之前，这两家品😉牌同样都遭遇了巨大的舆情，西贝被罗永浩连环“追击”，创始人贾👍国龙在应对时进退失据。云海肴新加坡店，因为供应字节新加坡团队🤩团餐，发生了重大食品安全事故，被提告，新加坡公司CEO吕志韬😴当庭认罪。 两件事中，两家公司都有失当之处，这些都是板🙌上钉钉的事情，在此亦无讨论的必要。但两件事发生得如此之近，我🔥想也并非全然偶然，它们隐隐指向了一个事实—— 那些曾经🔥最受市场和投资人青睐的（人均）百元餐饮连锁品牌，已经集体走到🤗了命运的十字路口。 最近流行一个词，“经济上行期的美”🙌，如果要说餐饮行业，这类百元餐饮品牌应该能代表其中一种。他们🚀都诞生在中国餐饮企业品牌化和连锁化的初期，很快便做大做强，成🙄为地方菜系的龙头。 那是一个寻求规模化、标准化和资本化🤗的时代，一些企业想做中国的麦当劳，比如真功夫；还有些企业想做😀中餐必胜客，必胜客的披萨是欧南菜，云海肴的小锅米线是西南菜，😍西贝的莜面是西北菜，烤鸡翅配薯条，黑三剁搭米饭，馕卷了羊肉串😁，逻辑差不多。 这类企业的产品和定价也基本都参考了必胜👏客，要吃饱吃好大致在人均百元左右，在相当长一段时间里，这是一🤗个以工薪家庭为目标群体的合理区间。它具有相当广泛的受众基础，😁所以也要尽量靠近目标群体的消费地区，一般来说，就是一二线城市🔥的购物商场。 为了实现规模化，这些餐饮品牌都需要进行融😅资，其中云海肴于2012年进行了A轮融资，西贝至少已经融过4😡轮，抵达了IPO的前夜。当然，融资就意味着资本方需要退出，也😂就需要品牌在后期资本化，这且按下不表，但我相信，企业拿到的每🥳一笔钱，都是有重量的。 至于标准化，中餐的标准化其实很🙌难，好吃是一个很主观的感受，但标准化意味着客观的可量化。 🤔 为了满足这一点，无论是西贝还是云海肴都尽量精简了SKU，😊最典型的就是贾国龙曾经非常强调的一页纸菜单，因为只有SKU足🤩够少，才能将每个SKU进行标准化研发。 正因这种标准化🙄的需求，中餐中央厨房在2010年前后蓄势待发，但是彼时，因为💯规模化程度不高，中央厨房成为前置重资产投资，被很多餐饮企业视😎为负累，典型的案例是嘉和一品将中央厨房资产出售。 但伴😎随着当时的经济持续上行，一些餐饮品牌规模化程度越来越高，中央🤗厨房还是成了不得不进行的投资。注意，这时大家还将其视为资本化🚀开支，会随着时间的推移产生超额回报。 展开全文 🔥然而，没有永恒的周期，就像没有停滞的时间。2020年后，无论❤️是餐厅还是食客，都明显感受到了变化，前者的生意变差，后者捂紧🤯了钱包。 以北京为例，数据显示，2024年全年,北京餐😉饮业实现收入1273.9亿元,同比下降4.9%。 销售😍额降低，食材采买的费用也会下降，但是对于餐饮企业来说，很多成😊本都是刚性的，比如房租、水电、员工薪资，连锁餐饮品牌还会涉及🤗到比较高的中台成本、营销成本等。 赵晗生前曾经发过一条😆朋友圈，截图了北京统计局2024年上半年的数据，当期，北京规😘模以上（即年营收1000万元以上）餐饮业利润总额1.8亿元，😘同比下降88.8%，利润率低至0.37%。 赵晗说，真🤗实的只会比这个惨的多，餐饮这行现在99%在亏损，“好多朋友发😢了这个数据问我们好吗，我说利润率跑赢大盘两三倍，算好吗？” 🔥 简单计算一下便知，云海肴的利润率大致只有1%。算好吗？😆当然不算。 须知，这还是在云海肴已经采用中央厨房的前提😊下，客观来看，经济周期的变化加速了中央厨房的建设，因为中央厨😜房可以以工业化的方式，来实现降本增效。 相关资料显示，🥳2019年，云海肴与云南农垦集团签署了《中央厨房项目战略框架😁合作协议》。后来也有媒体报道，在北京丰台，云海肴建设有1万平🥳米的加工物流中心，负责食材的初加工、肉类的熟制以及统一的冷链😜配送任务。 而在2020年，西贝的超级中央厨房落户呼和😀浩特，此外还拥有华北、华东、华南三大中央厨房，以及难以计数的😀半成品供应商。 中央厨房的好处非常明显，标准化的制备工😘艺能够保证餐饮品牌在连锁过程中，口味和出品保持稳定，此外还可😍以减少店面的后厨面积，满足很多商场不能使用明火的消防规定，店🤗面展示的“明厨”干净整洁。 但是，缺点也十分突出，标准👍化制备工艺会让菜品的口味稳定在一个标准上，既不会太差，当然，😆也就不可能特别好。 而偏偏我们中国人的味蕾，是很挑剔的❤️。或者说，我们每次花钱，预期是获得标准化收益，超预期是获得超🌟标准收益，但是预制能提供的上限就是标准化收益。 今天，🙌当你踏入任何一家存在标准预制的餐厅，你的预期都会被管理在一个❤️明确的阈值里，这在一定时期内，可能不算是大问题，人们在大商场🎉里花人均大几十或者一百来块吃饭，也知道吃不出太多花样，再加上😢这些店开的时间还不算太长，很多菜还能吃个新鲜。但时间一长，味😍觉就倦怠了。 几年前，荣小馆总经理董年凯在接受采访时就😡曾经指出，中央厨房对食材的伤害很大。所以荣小馆坚持了明档出品👍，现点现做。 可能很多人会觉得，既然荣小馆可以，为什么😂西贝不可以？云海肴不可以？ 原因其实就写在大众点评上，👏荣小馆的客单价近两百元，超过西贝50%，也是云海肴的两倍多。🤯 这就是当下百元连锁餐饮品牌的困境，不现做，客人不满意🚀；提价，客人也不满意。 坦白说，这几天，贾国龙说的改革🙌方案，我觉得不甚现实，将融合预制工艺的门店改造为高度现制门店🤩，这本身就会带来巨大的挑战，包括环境是否允许，出餐速度是否能😎跟上，现制工艺的标准化有没有普及，以及更为关键的，财务模型能💯否支撑。 核心的矛盾在于，今天很多人会觉得一百块比过去👏的一百块更珍贵了，所以，对对价体验的要求更高，而提供标准化体🎉验的西贝们很难满足需求端的变化，这就导致实际门店收入减少，但😜相关损耗并未降低。 于是就陷入了负面循环，包括口碑下滑😎，门店规模减少。 其实云海肴应该就已经走进了这样的循环😎当中，《第一财经周刊》曾报道，早在2019年，云海肴的全国在😀营门店数量超过了150家，及至2024年末的媒体报道中，云海🤯肴的门店数量仍为150家，然后到了2025年，窄门餐饮数据显💯示，云海肴的在营门店数量为145家。 因为统计方不同，😍这些数据可能多少有个位数的出入，但至少说明，六年里，云海肴没😉有走出向上的曲线。 这两天，我还看到一些文章说，未来出😀海会是西贝和云海肴们的出路，仿佛出海就是灵丹妙药一般。 🎉 但是从云海肴新加坡的经历来看，就出海而言，预期挑战并不会比😎预期收益要少。 餐饮行业是一口锅几张桌子发展起来的，很😅多公司未必建设了完备的组织架构，积累了丰富的管理经验，以及对🤯当地气候风土有充足的应对经验，一旦管理边际拉长，能力上就会遭🤗遇巨大挑战。 早在这两件事发生之前，看着各个商场地下一😉层走马灯似的换店，我就已经和朋友感叹，人均百元的连锁餐饮品牌🔥受时代浪潮的冲击最大，它们既无法像路边的夫妻老婆店那样，负担🙌最小的经营成本，保持最低的欲望。 它们的创始人、投资人😁，以及在超现代的管理制度下，与企业利益高度捆绑的店面合伙人，🥳还要在发展的同时，不断与现实碰撞，去感受其中的阻力。 😆使问题更复杂的是，百元餐饮品牌若以上市为目标，那就必须要保持💯高开店增速以及高利润，势必要想办法拉开成本与收入的差值，这宛🚀如在气候莫测的大海，拼命划动一叶扁舟。 很遗憾，一个浪😡打过来，被席卷的的确是大多数。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多