文 | 正见TrueView，作者 | 刘平，编辑 | 咏鹅 文 | 正见TrueView，作者 | 刘平，编辑 | 咏鹅 一季度，京东发起外卖大战，高调杀入本已格局稳固的本地生活市场。 二季度，淘宝闪购亮相，卷向即时零售，并接过了主角的剧本。 三季度，阿里推出高德扫街榜，剑指大众点评，并火速上线团购，标志着与美团的全面战争已然打响。 不足一年时间，中国互联网三大巨头在本地生活领域完成集结。这不是一场突如其来的遭遇战，而是一场早已注定的全面战争。当传统电商增长见顶，巨头们不得不穿越边界，进入彼此的领地寻找增长。 京东为增量，阿里为收复失地，美团为守护王座，背后是围绕用户与商家的全面生态战。 补贴炼狱，规模游戏下的囚徒困境 2015年11月的一个晚上，饿了么创始人张旭豪在位于上海总部的饿了么办公室里断言，“最近一个月，不是决定饿了么未来的一个月，而是决定O2O未来格局的一个月。” 当时，饿了么占据市场份额第一的位置，美团正疯狂逼近，百度外卖还是排名第三的玩家。但这场“冬季战役”并未如预期般速战速决，反而拉开了数年的拉锯战序幕。 十年过去，战场依旧，玩家却已轮转。2025年2月11日，京东以新的挑战者姿态进军外卖市场，推出全年免佣金政策。4月30日饿了么宣布启动“饿补超百亿”大促，阿里将“小时达”升级为“淘宝闪购”，正式搅局。 平台的筹码一如既往地雷同，相继祭出“零元购”“免单”等补贴手段。4月京东外卖宣布未来一年将投入超过100亿元，随后美团外卖宣布三年投入1000亿元，7月2日淘宝闪购宣布将在12个月内直补消费者及商家共500亿元。按阿里2025财年净利润1259.76亿元计算，这笔补贴约为净利润的40%。 百亿级别的补贴，迅速推高了订单规模。据平台披露，淘宝闪购8月日订单峰值达到1.2亿单，美团外卖日订单峰值突破1.5亿单，京东外卖日均订单量突破2500万单。 数字背后，是整个行业订单规模的跳跃式增长，去年中国外卖市场的峰值时段不过一天约1亿单/天，大部分由美团配送，2000万单来自饿了么，如今单家平台就已超越这一数字。 增长与利润很难齐步走，这是上一轮外卖大战已被验证过的事实，这一轮“剧本”相似，规模增长的同时利润也在急剧收缩。 二季度，美团、京东、阿里二季度净利润分别同比下跌89%、50.8%、18%，三家平台合计少赚超200亿元。 当前外卖市场的竞争逻辑已与十年前截然不同。如果说十年前的外卖大战是增量市场的跑马圈地，那么今天的竞争则完全是存量市场的零和博弈。 行业渗透率接近天花板已是不争事实。根据数据显示，中国外卖用户规模增速从2018年的30.96%降至2024年的不足8%。 展开全文 与此同时，基础设施的高度成熟使得配送网络、支付系统、用户习惯等曾经的竞争壁垒变得普遍化、标准化。当基础服务能力不再构成差异化优势，平台陷入了一种尴尬境地，明知补贴不可持续，却又不得不依赖补贴。 而对补贴的过度依赖，催生出一个畸形的竞争生态，平台试图通过成本转嫁游戏来缓解自身的利润压力。京东曾高调推出“0佣金”政策，但商家很快发现，隐形的“流量税”取而代之，广告费、推广费、技术服务费等各种名目的支出依然蚕食利润，甚至出现订单收入为负的极端案例。 “拆东墙补西墙”的做法，暴露了行业深层次的利润困境。各平台陷入了一种奇特的竞争心态，不再指望外卖业务本身盈利，而是将对竞争对手的伤害程度作为衡量成功的标准。“补贴一停感情归零”，其本质上是一场典型的囚徒困境典型，明知集体理性要求停止补贴，但个体理性却驱动着继续投入。 美团核心本地商业CEO王莆中“反对内卷”的表态，与美团随后发起的大规模补贴行动形成鲜明对比。这种“身体上的诚实”是因为，在当前资本市场对GMV和用户增长仍然饥渴的背景下，任何一家平台都难以承担流失市场份额的后果。 外卖本质是一门需要精耕细作的苦生意。在消费者、商家、骑手、平台的四方博弈中，消费者享受到的“低价、快、好”服务，实际上是靠其他三方的利润挤压和过度劳动来实现的。 饿了么被阿里收购后至今未能实现盈利，京东外卖暂时送一单亏一单，而盈利能力最强的美团，其外卖业务经营利润率也长期徘徊在4%左右，这一数字远低于大多数传统行业。 近乎自噬的竞争模式，创造了一个令人窒息的补贴炼狱。用户的价格预期被不断提高，多方比价成为消费常态；商家在平台的夹缝中艰难求生；骑手在算法的驱动下疲于奔命；而平台自身，则陷入了通过自我消耗来阻止对手获取优势的恶性循环。 折射出的是，中国互联网行业对规模至上逻辑的盲目推崇已到了需要反思的时刻。当增量红利耗尽，平台需要从“量”的扩张转向“质”的提升，从简单的补贴驱动转向更深层次的效率优化和体验创新。否则，这场没有赢家的消耗战，只会将整个行业拖入更深的泥潭。 醉翁之意，外卖背后的生态博弈 在这场“三国杀”中，外卖业务本身是否盈利已不是关键，其战略价值在于为核心业务引流、提升用户粘性。 刘强东多次多次直言不讳：京东做外卖的核心目的不是盈利，而是引流和提升用户活跃度。“京东买餐饮外卖的消费者中，有40%的人会交叉购买京东的电商产品，做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量更划算。” 阿里也在8月财报会上给出官方口径，蒋凡首次阐述了淘宝闪购的战略定位，明确表示“不会单独看外卖的盈利情况”，而是“考虑到电商的综合收益”，认为闪购对平台整体产生正向经济收益，包括提升用户活跃度、广告收入、减少市场费用。 相似的思路背后，是双方电商主业增长放缓的严峻现实。 2023年，京东零售业务增速已降至1.66%，即便2024年通过低价、加大第三方店铺引入等策略，推动收入增长7.4%，其GMV仍被拼多多和抖音反超，跌至行业第四。 阿里也面临增长瓶颈，2023财年其国内电商收入同比仅微增1%，增速创历史最低。2024财年其收入同比增长3%左右，仍处于低位修复状态。 与主业增长乏力形成鲜明对比的，是即时零售的爆发式增长。2024年闪购GMV突破4000亿元且增速达30%以上，其日用百货的高频特性与数码产品的高客单价，直接触动了阿里、京东的核心腹地。2025年第一季度，美团即时零售订单同比增长23%，远高于外卖订单约9.5%的同比增速。 外卖业务在互联网各业态中利润率垫底，本应是块食之无味的鸡肋。然而巨头们依然重兵布局，不计代价地盯着这块“瘦肉”的原因在于他们争夺的远不止外卖这一亩三分地，表面是外卖补贴战，实质是对即时零售战略入口的争夺。 阿里在此轮战事中的排兵布阵极具象征意义。其推出的主角并非市场熟知的饿了么，业务名称也避开了“淘宝外卖”的常规命名，而是将“小时达”升级为“淘宝闪购”。 这一品牌决策意图明确，阿里想用几块钱的奶茶让几亿消费者知道，淘宝不仅能淘万物，更能闪购万物，从苹果手机到美妆护肤，万物皆可即时可得。 考虑到阿里的即时零售业务市占率与美团有很大的差距，这场外卖之战只是开端。 而入口逻辑，是理解这场战争的关键。历史总是相似的轮回，2015年，美团通过合并大众点评，切断了饿了么的重要流量入口，一举扭转战局；十年后的今天，轮到外卖成为阿里电商主站的引流工具。用户为点外卖打开淘宝，便自然而然地被导入电商生态体系，形成高频带低频的流量正循环。 数据印证了这一战略的初步成效。外卖大战打响后，电商平台用户数据确实起飞了。淘宝日活突破2亿大关，京东日活用户增加2073万，外卖用户日均打开App次数较非外卖用户高出2.3倍。这些数字背后，是用户心智和消费习惯的悄然迁移。 要打胜仗，组织先行。意识到入口价值后，各平台都对即时零售业务做出了调整。 美团将“闪购”升级为独立品牌“美团闪购”，小象超市重启线下业务对标盒马；京东同步升级京东“秒送”为全品类入口，与外卖共用达达130万骑手，并把“急用数码”“买药”等与外卖并列于首页；阿里则将饿了么、飞猪并入阿里电商事业群，正式纳入蒋凡的“大消费”版图，在同一指挥体系下作战。 阿里、京东拥有庞大的电商业务，商业供给丰富。阿里有饿了么骑手，京东有达达配送，这都是其向美团叫板的关键筹码。 表面看，这是“老二老三联手打老大”的经典戏码，但美团的护城河依然深厚。 即时零售的竞争重点是供应链能力和库存管理。早在2018年，美团就专门成立闪购事业部，凭借外卖高频特性和商户资源获取稳定流量，一路攻占城池。多年深耕使其在即时零售领域占据了约40%的市场份额，形成了显著的先发优势。 然而战局也在无时无刻地发生着变化。经过几个月的混战，从数据来看，淘宝闪购增速最快。据报道，7月19日、26日的这两个周六，淘宝闪购订单（非餐饮的即时零售商品）在1500万单左右，直逼美团的2000万单。尽管美团的基本盘依然稳固，但淘宝的迅猛攻势已经证明，即时零售的战场格局，远未到定局之时。 这场围绕即时零售的入口之争，本质上是对下一代消费场景的定义权争夺。当随时随地随心可得成为新的消费标准，谁掌握了即时零售的入口，谁就掌握了连接十亿消费者的密钥。 边界消融，本地生活迎来“无限战争” 阿里在外卖战场初步站稳脚跟后，并未停歇，而是迅速将战火引向美团的另一核心腹地——到店业务。 9月，阿里双线出击，高德上线“扫街榜”，通过超10亿元补贴开展“烟火好店支持计划”；淘宝闪购上线“到店团购”，首批覆盖上海、深圳等城市，主打“9.9起到店吃”等补贴活动。 对于到店业务，阿里提前打过招呼。在财报会上，蒋凡曾透露，“闪购业务已有约1.5亿名日活用户，这些用户也有一些到店自提和团购的需求。我们会从满足用户需求的角度来看，尤其跟到家业务协同，考虑给用户提供更多样化的服务，也正在一些城市做测试跟探索。” 到店业务之所以成为平台的战略高地，根本在于其高频、高利润的特性。据高盛2025年3月研报，美团到店酒旅业务的利率润在2022、2023、2024年依次为46%、35%、33%，2025年利润率测算为34%，显著高于互联网行业平均。 对阿里和京东而言，到店业务不仅能与即时零售形成“到店+到家”的双轮驱动，提高用户黏性，还可通过营销服务、佣金抽成等轻资产模式实现盈利，有效对冲外卖业务的高补贴压力。 事实上，阿里的本地生活业务可谓是起跑很早、投入很猛。“口碑”品牌诞生于2004年6月，2006年获阿里注资，后来因流量入口边缘化名存实亡。2015年阿里重启“口碑”，联合蚂蚁注资60亿元，对标美团到店，阿里收购饿了么后将两者合并，但终因战略反复和补贴收缩而落后。 曾经失去的，阿里要借外卖大战夺回来。 阿里采取双线出击策略，高德扫街榜对标大众点评，从地图场景切入。淘宝则上线到店团购，利用电商流量进行正面突击。 到店业务战况的升温，还引来了美团的老对手抖音。9月10日，抖音上线“烟火小店扶持计划”，针对人均消费100元以内的商家，提供流量激励等资源。这标志着在到店战场，美团将面临阿里、京东、抖音的三面夹击。 美团与抖音激烈的到店业务阵地战，结束还不到一年。2023年抖音连开24城、引入区域代理，以流量优势和补贴猛攻切入到店市场。 面对突袭，美团到店事业群总裁张川在2024年初的内部信中坦言已“进入堑壕战”。这一定位精准道出了战局的胶着状态，美团上线“特价团购”正面迎战抖音“特惠”，双方在价格、流量、商户资源等各个维度展开寸土必争的拉锯。一年激战过后，美团守住了超过六成的市场份额，而抖音则成功抢占约30%的江山。 这场防御战为美团积累了宝贵的多线作战经验。面对阿里、京东的新一轮进攻，美团迅速重启“大众点评品质外卖”、强化直播入口，展现出更加灵活的应对能力。这些举措表明，美团正在将迎战抖音过程中获得的启示，转化为系统性防御能力。 然而，阿里和京东想要在到店领域分得美团的蛋糕，面临的挑战远比即时零售更为严峻。到店业务的竞争壁垒不仅在于资金投入，更在于商户信任的累积、评价体系的公信力、地推团队的执行力，这些都是需要长期耕耘的无形资产。美团通过多年深耕建立的商户网络和用户习惯，构成了难以快速复制的生态护城河。 监管环境则成为影响战局的另一个关键变量。今年5月和7月，市场监管总局两次约谈主要外卖平台，明确叫停“零元购”等无序竞争行为，迫使平台在8月1日集体承诺抵制恶性竞争。这种监管干预客观上为过度补贴降温，引导竞争回归理性轨道。 终局猜想：资本改写格局，还是场景决定归属？ 从外卖到即时零售，再到到店业务，平台竞争的边界正在全面消融。这场无边界战争的背后，是互联网巨头对用户全场景消费需求的全面争夺。 阿里、京东的跨界出击，不仅是追求业务多元化，更是构建完整生态闭环的战略必需，高频业务带动低频消费，线下场景反哺线上流量，最终形成自我强化的商业飞轮。 而这场无边界战争的终局，正从一场业务效率的比拼，演变为一场资本耐力的消耗战。当参战方宣布“不要伤亡数字，只要塔山”时，战争的本质已然改变，从商业模式竞争升级为资产负债表对抗。 因此这场战争的关键已不再是短期份额的得失，而在于平台能否在战争结束后重建盈利模型。正如价值投资理念所强调的，最终决定企业价值的，仍是其长期自由现金流创造能力。 如果阿里能够通过更长时间的投入，整合高德、飞猪、淘宝闪购，构建一个完全不同于美团模式的本地生活新生态，一旦成功，将彻底改写行业格局。 而美团的真正胜算在于阿里追求的是规模，美团掌握的则是场景。当补贴退潮，用户最终会选择那个最懂本地生活、服务最可靠、网络最稳固的平台。 美团的胜负手也不在于跟阿里比现金储备，而在于比阿里更懂本地生活。这是用十年时间、数百万商户、几千个县城市场深耕出来的核心竞争力，绝非资本在短期内能够轻易颠覆。返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多