“名创系”的潮玩选手走向资本市场的聚光灯下。 日前，名创优品旗下潮玩品牌TOP TOY向港交所递交IPO招股书，计划募资约3亿美元，摩根大通、瑞银集团与中信证券担任联席保荐人。 TOP TOY的成长轨迹，与中国潮玩行业资本化进程紧密交织。 五年前，该品牌诞生在泡泡玛特上市引发的市场热潮中。如今，在泡泡玛特历经市值回调并重拾增长、潮玩IP叙事重回风口的节点，TOP TOY迈出了独立上市的关键一步。 在名创优品的资源加持下，TOP TOY已成为中国规模最大、增速最快、自研产品占比最高的潮玩集合品牌。2024年的内地GMV已突破24亿元。 至2025年9月末，TOP TOY门店数量已达299家，业务拓展至泰国、日本等海外市场，产品覆盖手办、3D拼装模型、搪胶毛绒等多元品类。 递表前，TOP TOY完成了由淡马锡领投的A轮融资，投后估值达13亿美元，成为又一家跨入“百亿人民币估值俱乐部”的潮玩企业。 TOP TOY此次冲刺港股，正值母公司名创优品加速北美布局、宣布加码自有IP的战略关键期。 在此背景下，一个更具张力的问题浮出水面：名创优品未能为TOP TOY完全破解的IP难题，TOP TOY能否反过来助力母公司在潮玩赛道实现战略破局？ 渠道优势的代价 作为名创优品潮玩领域的业务延伸，TOP TOY很大程度继承了母公司的开店能力。 TOP TOY沿用了名创优品“类直营”的合伙人模式，由合伙人承担资金投入、经营费用，总部把控选品、定价、运营全流程。 轻资产模式及来自名创优品的背书，共同驱动了其规模的迅猛增长。 在线下消费复苏的2024年，TOP TOY新增超百家门店，营收规模同比扩大16.8%至19亿元、利润增长近四成至2.94亿元。 截至2025年6月末，TOP TOY的293家门店中，合伙人门店占比高达85%。 不过TOP TOY的核心渠道支撑与收入来源，目前仍高度依托于名创优品。 作为后者的潮玩供应商，TOP TOY每年对名创优品的销售额占比接近50%，这意味着其产品实际在借助名创优品旗下数千家门店触达市场。 名创优品“入主”永辉超市、成为其第一大股东，同样为TOP TOY的未来渠道拓展预留了想象空间。 TOP TOY创始人兼CEO孙元文曾提出，改造后的永辉超市可能会作为公司自有产品的渠道窗口，主要包括积木、盲盒这两个品类。 庞大渠道网络对销售增长的杠杆效应已得到验证。在搪胶毛绒品类爆火的市场窗口期，TOP TOY就曾凭借其广泛触达迅速承接了品类红利。 展开全文 2025年上半年，TOP TOY在搪胶毛绒品类实现收入1.46亿元，达到2024年全年的2.3倍。 TOP TOY还在持续强化渠道核心优势。 未来五年，TOP TOY规划覆盖全球100个国家核心商圈、开设1000家门店，并联合产业上下游成立“中国潮玩出海联盟”。 与全力冲击北美市场的名创优品类似，TOP TOY的海外业务目前同样处于战略投入期。 2025年上半年，TOP TOY销售费用同比翻倍、达到1.6亿元。 此项增长主要源于为拓展海外市场而增加的销售人员与研发团队投入，以及随之上升的国际物流、仓储及服务费用。直营门店的扩张也带来了折旧与摊销成本的显著增加。 高速扩张同样带来了多维度的运营挑战。 2023年至2024年，为海外市场备战的TOP TOY存货周转天数由38.1天增加至50.5天。 平均客单价由121.3元降至109.5元，商品均价由63.3元降至57.8元，两者降幅均达10%，使同店GMV增长率从超45%的高位回落至中个位数水平。 到2025年上半年，TOP TOY的扩张步伐已明显放缓，新开门店少于20家。 “不完全”分身 在叶国富的商业版图中，TOP TOY被视作名创优品向“潮流玩具”板块的延伸。 名创优品曾对外表示过，MINISO是由生活百货延伸至潮玩领域，而TOP TOY则专注于专业潮玩赛道，两者在定位、产品形态及客单价方面均存在差异。 据招股书最新披露，名创优品与TOP TOY已完成业务重组，就潮玩业务边界做出了更清晰的划分。 自8月31日起，潮玩产品的研发职能统一归由TOP TOY负责，名创优品将自有IP“Penpen”“Dundun”授权给TOP TOY进行潮玩开发，并按销售额收取授权费。 针对授权IP合作也进行了重要调整—— 相比过去将生活家居与部分潮玩品类打包授权的模式，如今在原有协议自然到期续约时，TOP TOY将直接与IP方签订独立的潮玩授权，而名创优品则仅保留家居类授权的续签。 对TOP TOY而言，约95%的相关收入所对应的IP协议，将在2025年与2026年集中到期。 而这也意味着TOP TOY后续将面临IP授权费用上升、变相抬升成本的可能。 2024年，名创优品授权费开支达4.21亿元，占总营收的2.48%。相比之下TOP TOY授权费仅3278万元，费率较母公司有0.75个百分点的差距。 TOP TOY未来将继续依托名创优品庞大的经销网络进行销售，并以供应商角色向其提供自有品牌及第三方采购的潮玩。 对于未来出现的任何符合“潮玩”定义的新型玩具，TOP TOY将享有优先获取或合作的权利。 名创优品作为公司最大渠道与客户的地位目前依然稳固。 但伴随合伙人门店渠道的扩张，名创优品渠道的销售占比已从2023年的53.5%，连续下降至2024年的48.3%，并在2025年上半年达到45.5%。 TOP TOY预计，未来三年来自名创优品的收入贡献比例将持续下降，到2028年将降至40%以下。 根据产品供应框架协议，2025年至2027年，名创优品向TOP TOY支付的交易金额建议上限将为16.6亿元、22.9亿元、28.4亿元。 股权结构上，名创优品创始人、实际控制人叶国富，仍然持有TOP TOY公司63.5%的股份。 因此即便实现分拆上市，TOP TOY的战略发展与业务走向，或很大程度上仍围绕名创优品的总体布局与需求推进。 IP关隘待考 没有名创优品的全盘支持，TOP TOY或许很难实现高速增长。 但TOP TOY与潮玩领域头部玩家的真正差距，却恰恰是名创优品的吃力之处——自有IP的缺失。 2024年，TOP TOY自有IP收入仅680万元，对整体收入贡献占比仅0.36%。 到2025年上半年，自有IP收入仍只有610万元，未达到授权IP规模的百分之一。 数月前，TOP TOY以战略入股方式收购“糯米儿”等多个IP，意图加速补齐IP短板。 被寄予厚望的“糯米儿”系列，自2024年以来累计GMV约5000万元；自主孵化的“大力招财”在三年半时间内，累计GMV为3500万元。 尽管有所动作，但其自有IP的整体声量与商业价值仍属有限。 现阶段，TOP TOY仍高度依赖三丽鸥、迪士尼、蜡笔小新等全球顶级IP的授权合作。在此模式下，TOP TOY获得IP使用许可，并以自有品牌进行产品开发与生产。 2024年，前五大IP为其贡献收入占比达40%。 此外，TOP TOY亦有超过一半收入来源于外部成品采购。2024年，其外采IP产品收入占比达50.9%，涉及IP数量超过600个。 相对依赖外采的商业模式，对当前阶段TOP TOY而言存在合理性。 在潮玩IP持续爆发、快速轮动的当下，TOP TOY作为头部集合渠道，对众多中腰部IP形成了较强的吸引力，能够以较低成本快速响应市场热点，凭借渠道优势赚取稳定的销售差价。 同时，外采模式也有助于品牌积累市场数据与用户洞察，为后续自研产品的开发提供重要参考。 只是渠道本身难以构成竞争壁垒，潮玩行业的核心竞争力终究离不开IP的沉淀与运营。 通过外部IP引流的消费者，能否有效转化为自有IP的忠实用户，存在较大不确定性。 自有IP的强势与否，不仅决定了品牌在产业链中的话语权位置，更直接关系到其盈利能力的上限与长期竞争壁垒的构建。 如泡泡玛特可敌奢侈品的70%毛利率，自有、授权IP模式结合下52TOYS毛利率接近40%，但TOP TOY毛利率仅32%。 若要在潮玩赛道实现真正意义上的破局，IP自主化是其必须跨越的一道战略门槛。 TOP TOY的自有IP阵营正在快速扩大。 上半年，TOP TOY斥资510万元，以51%持股比例入主潮玩公司HiTOY海创文化，获得“糯米儿Nommi”“Honey甜心”“霉霉MayMei”三大核心IP。 递交招股书前的8月，TOP TOY收购包含“尼尼莫”在内的多个IP，将自有IP规模由6月底时的8个扩至17个。 能否借助渠道优势，成功孵化出具有持久生命力的IP价值核心，仍然是摆在TOP TOY面前的必答题。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多