文 | 零售圈 文 | 零售圈 近期见了很多零售🎉行业的朋友，只要一提到商品，必提性价比，只要说到性价比，不约🚀而同的话题就转向了大单品，品牌商绞尽脑汁，要开发出大单品来扩😁大市场占有率，经销商想要找到大单品来给合作伙伴赋能和增加自身🤩盈利能力，零售商希望通过自有品牌开发提振自身品牌的形象，与竞😂争对手形成差异化，社区团购、私域直播.......林林总总，🔥在涉及快消品的所有链路里，都被奥乐齐、胖东来、山姆的大单品所😉振奋着，如同买彩票一样希望一品成名，但什么样的商品是大单品，😎如何能够研创出和寻找到大单品，如何让经营者认为的大单品顾客愿👏意买单和传播，这些事中的每个环节，其实能够搞明白的并不多。 ⭐ 养100个儿子，不如一个全红婵 什么是超级大单品😢，简单而言，“大”就是指集中大量财力人力物力，集中兵力及火力😉，给与扶持；“单”就是将兵力及火力集中在一个点上突破；“超级😘”就是目标是能当老大，统领品类，激活市场。超级大单品策略的价😂值在于，与其在10个渠道1%的渗透率，不如一个渠道10%的渗💯透率。因为1个渠道10%的消费者会引爆剩余的90%。也就是我🥳们常说的做“一厘米宽，一公里深”的事。简单而言，就是养100😘个儿子，不如养一个全红婵。统一靠一个老坛酸菜，止住了节节败退🌟的劣势，海天总体超过3000支以上的SKU，你能记住的就是金😜标生抽、海天上等蚝油、海天味极鲜寥寥几个10亿级别的单品，特🚀仑苏在很多顾客的印象里，就代表了蒙牛，此种例子不胜枚举。 🤗 而从哪里选择大单品呢？首先大单品的条件，是满足大众化需求😍，而非符合小众化习惯，满足大市场推广，而非迁就地域性小市场，😊从畅销大分类中来，而非结构性分类中选；通常越是传统的需求越刚🤗性，传统就意味着确定性，一个需求有多么遥远的过去，往往就会有🥳多么遥远的未来，只不过需求的体现形式会因时代而变，一个真实存😎在的需求，是一个大单品得以存在的前提。 分众传媒的老板🤗江南春曾说过，做产品需要抓住消费者的“三爱”、“三缺”、“三😜怕”。爱美、爱玩、爱健康，怕老、怕死、怕孤独，缺爱、缺心情、😂缺刺激。虽然是几年前的表述，现在看来，对于指导大单品的研创，😉依然具有指导意义，在有传统消费习惯的大分类中，找出符合的产品👏，比重新创造需求，会更容易成功。 大单品必须是六边形战😊士 将大单品必须来自于传统刚需的大分类后，那么大单品必🙌须具备哪些条件呢？如果我们以食品类商品为例。 一、好吃😊：食物的口感与我们的感官密切相关，尤其是味觉和触觉。食物的味🤩道、质地、温度和口腔感觉可以触发我们的愉悦感受，释放多巴胺等😂神经递质，从而引发愉快的体验。这种愉悦感有助于我们建立对某些⭐食物的喜好。好吃触发的愉悦感受，是让一种食品能够获得消费者认😅可的首要条件。 二、健康：随着健康管理意识的提升，防大👍于治、滋补食疗等理念深入人心，90后群体已成为“轻健康管理”🤯主力军，银发族花钱买健康、买年轻、买舒适、买享受已是定式，从😂食品中享受健康美好生活的需求，成为社会共知，买食品、买健康，🥳购买有助于健康的品质商品，已经根植于消费者的理念之中。 😜 三、便宜：在信息壁垒已经抹平的信息时代，消费者将实体店之间😢，各平台之间的比价，购买商品前都是必备流程，购买同品质中更便😁宜的商品，不是消费能力不够，而是一种务实的生活方式，可以买贵😘的，不能买贵了，便宜不是绝对的销售单价比对，而是高质价比的体🌟现，这是支撑其长期存活的必要条件，近年来的硬折扣风潮，就是顺😍应了消费者的这种消费逻辑，便宜并非是降低品质，而是需要提高商👏品运营整个链路的效率。 展开全文 四、好看：虽然😍食品是用来食用的，但于消费者见面，接触最早的是是视觉。提升产😜品颜值，视觉上的差异化能够突出产品的独特性，设计独特的外观和🙄形象，让产品在众多竞争对手中脱颖而出，从而吸引消费者的注意。😎视觉符号也是强化品牌形象关键的一步。通过在设计中突出品牌的特🥳点和理念，形成品牌在消费者心中的独特印象。消费者在功能商品中🌟更倾向于选择独特和与众不同的产品，产品卖点具象化的呈现，对顾🥳客发出明确的需求召唤。 五、好听：如何在短短不足一秒钟🔥内，如何迅速抓住顾客的注意力，精准地展现出产品的最大独特价值🤗，成为每个产品推广者面临的挑战。一个好的产品名称，不仅能够准😜确传达产品的核心价值，还能在众多同类产品中脱颖而出，吸引消费🌟者的注意，简单上口、别具一格的产品命名，不仅体现了品牌的独特🔥性，更在消费者心中留下了深刻的印象，要取得这样的成功，命名需🌟要独特且容易记忆，并突出产品特点和差异化。 六、好玩：🤯也就是有趣。有趣，是一种能够激发人们好奇心和探索欲望的特质。😎是年轻消费者非常看中的属性，有趣的商品本身具有强大的吸引力，🥳能够驱使人们进一步探索和研究，因为，人类的本能之一就是追随有🙌趣的事物。有趣的商品，不仅能够提供给年轻群体物质需求，也满足👍了情绪需求，通过自身体验传播有趣，是大多数年轻人乐此不疲的的🚀一件事，而这种传播，本身就包含了信任的成分，是商品最佳的宣传😂路径。 因此，开发一个大单品，表面是开发实物的产品，实😎则着眼点是开发一个未被满足的需求，把需求在产品上清晰准确的定😅义出来，是开发大单品的第一步，而六边形战士，是必备的要素。 🙌 在同路中，找同频的人 近期一段时间，快消品行业的😅每个环节，都很焦虑，作为去除焦虑的一大突破口，商超自有品牌，🤩被推上了热搜，而自有品牌的关键是去中间环节的工厂、零售商直接💯合作。长期以来，工厂和零售的桥梁是品牌方（对代工工厂而言）经🤔销商或代理商，在生产端，懂零售的很少，同样，懂商品生产的零售🎉商也同样寥寥，可以说，对于同一种商品，双方所用的语言都不同，😎 把工厂表达方式转化为零售语言的是中间商，将零售需求表😢达给生产厂家的也是中间商，但中间商在翻译中，掺杂了很多自身诉😊求，生产和零售端的信息不对等和相互的不了解大量存在。现在让两😉方直接对话，可谓困难不少，同时零售商采购人手不足和诉求的各不😂相同，也是工厂端很难满足很大一部分零售商需求的原因。 🤗据相关资料显示，先进的国际零售企业，一个采购，所管理的单品数👍量，最好不超过200个SKU，所管理的单品少，采购就能够对商😅品的研究更透彻，深挖所管商品背后的产业链，将商品更好的门店呈⭐现。如奥乐齐，门店商品大约不超过2000支，分为8个总监组，❤️仅调味品采购就自成1组，1个组长，4个组员，平均1个采购管理🔥的单品只有几十支，需要负责系统内这个商品的全生命周期。而很多😴连锁超市，1个采购管理的单品就接近1000支，甚至还超过，对🤔于所管理的商品，没有见过面的都不在少数，商品到了门店，商品的😁管理权基本由门店承担，采购也就仅从系统中调取一些数据，管控尚❤️不到位，更别说能够开发商品了。 所以，零售商做自有品牌😂或挖掘大单品，需要有专门的人员，而非品类采购兼职就能做到的，🙌并且这两类商品也非手到擒来，立马立竿见影的，领导的耐心和整个😊体系的高容错，是想要走这条道路零售商必须要做的功课。同时，作🌟为生产工厂，也需要和具备配有专职采购团队的零售商合作，只有和😁具备这样眼界和能力的零售商交流，才有可能创造出具有大单品特质🚀的产品。在无数的同行者中，找到与自己同频的人，无效沟通，也是😜一种低效率的表现。 模仿无法成功，但成功都是从模仿开始🤯 中国的工业化、科技化进程中，发达国家200多年走完的😊路，我们能在40年内走完，关键因素就是模仿。模仿无法成功，但😀成功都是从模仿开始。当“精酿啤酒”、“NFC”果汁等经过行业😅先进者开发并经过验证，是需求升级的确定性的时候，拿来主义，是😢不具备开发能力零售商的首选，而模仿本身就是学习和创造的过程。😜食品行业中，东鹏饮料从模仿到超越，就是此类的佼佼者。能否在模🙌仿中学到真谛，并举一反三的成为自己的核心竞争力，可能是模仿的❤️真正意义。 有些零售商说，胖东来的大单品，搬到我们卖场🤗，我们不赚钱甚至赔钱，按胖东来同价销售，销售大不如预期，这就😅说明，我们的组织，还不具备承载大单品的能力。能将别人的大单品🔥变成自己的大单品，笔者在以前的文章中也提到，需要系统的组织结😉构和流程。从管理架构、组织程序到宣传策略、员工培训等各个环节🙄，都必须制定严格且完善的流程，同时，还需要行政手段的监督和考😁核，各部门、每个销售单元和负责人都必须根据目标上报完成的情况🤯，并要分析目标成败的原因，没有达标的，制定补救措施。在执行过🌟程中，一定要重视营销目标和完成情况的对照比较，如果没有完成，💯必须提出解决的策略。相对而言，开发是几个人能办成的事，而销售😁，是体系整体能力的体现。 与其去挖空心思突破，不如深入😁挖掘自己体系内成就大单品的潜力，把别人的经验学到、用好，就是🤩自己的，模仿成功，离创新和超越就不远了。 有人将自由品❤️牌和大单品开发冠以零售觉醒的名号，其实言过了，大部分的零售商🎉，大规模的开发自有品牌，无异于自寻死路，凭自身能力能打造出超❤️级大单品的零售商，真的屈指可数。这不是打击大部分零售商的热情😎，而是，对于绝大多数的，处于二三线乃至于更下沉市场的零售商，😂卖好品牌的商品，在提高运营效率、商品宽类窄品中打磨自己的经营🤩能力，比下力气狂造自有品牌，对企业的发展更好。小规模经营自有👏品牌，可以作为差异化的表现形式，而绝非目标。返回搜狐，查看更😆多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多