最新行业统计数据显示，176家险企平均高管数量已从2020年⭐的11.2人降至2025年的7.8人，降幅约30%。更为激进🙌的是，华汇人寿、比亚迪财险等公司甚至仅保留3人核心团队。一家🤩中型财险公司的首席合规官在行业内部论坛上坦言，“过去‘因人设😍岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至🤔职业生命终身追溯的明确责任。”他的公司刚刚将高管团队从9人精⭐简至5人。 这场静悄悄的管理层“瘦身运动”正在席卷保险⭐行业。在监管趋严、成本压力和科技赋能的三重驱动下，险企开始从😆“规模扩张”转向“质量竞争”，而组织架构的扁平化成为这一转型😎的必然选择。 高管减员潮席卷行业，中小险企成 “精简主🤔力” “以前说起保险公司高管，总觉得是‘一桌坐不下’，🤗现在不少中小公司连‘凑齐四人开个会’都难。” 某保险猎头公司🤩合伙人刘洋最近的感受尤为明显，他手里的高管职位需求比 202🤩0 年减少了 60%，“以前是帮公司挖高管，现在是帮高管找下❤️家”。 行业数据印证了这一趋势。据银保监会近期披露的《👍2025 年上半年保险行业治理报告》，截至 6 月末，全国 😊176 家保险公司（含人身险、财产险）平均高管数量已降至 7🎉.8 人 / 家，较 2020 年的 11.2 人减少 30❤️.3%，创下近十年最低值。其中，人身险公司平均高管数 7.8🌟 人，财产险公司 7.6 人，均较五年前下降超 25%。 😆 更值得关注的是中小险企的 “极限操作”。报告显示，注册资🤗本低于 50 亿元的中小险企中，有 23 家的核心管理团队不❤️足 4 人，占比超 15%。比亚迪财险、瑞泰人寿、华汇人寿等🚀 11 家公司更是仅保留 3 人核心架构，涵盖 “总经理 +🚀 合规 / 财务 + 业务” 三大职能，人均需兼任 2 项以😊上职务。 比亚迪财险总经理黄浩的话道出了中小险企的无奈🙄，“3 人团队不是不想扩，是扩不起”。这家以 “0 手续费”💯 模式著称的财险公司，2025 年上半年综合费用率仅 6.1👍1%，远低于行业均值 18.5%，“如果像传统公司那样设 5😍-6 个副总，光年薪就要多花 2000 万，我们一年净利润才⭐ 3000 万，根本扛不住”。 头部险企虽未走到 “3🤯 人精简” 的地步，但管理层 “瘦身” 力度同样显著。平安人🚀寿 2024 年启动管理层优化，副总经理数量从 7 人减至 😍5 人，撤换两位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡😁霆为第一副总，截至 2025 年 6 月，高管团队维持 “一🔥正五副” 架构，较 2023 年减少 3 人，降幅 13.3😆%。招商仁和人寿则在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位🤔高管，团队从 8 人减至 6 人，部分岗位由董事长直接兼任，😀年节省薪酬支出约 800 万元，占公司当年净利润的 12%。🙌 外资险企的调整同样密集。同方全球人寿2024年四季度😍至 2025 年一季度经历 9 人高管变动，副总经理数量从 🎉5 人减至 3 人，新增 “首席科技官” 岗位，管理层平均年💯龄从 48 岁降至 42 岁，最终团队规模较 2023 年减😘少 2 人。“我们不是在减人，是在换‘脑子’—— 把传统行政👏型高管换成懂科技、懂数据的复合型人才。” 该公司新任首席科技💯官李明解释道。 监管、成本、科技三重挤压，管理层 “瘦🤔身” 成必然 “高管减员不是选择题，是生存题。” 在 🤩2025 年保险行业年会上，某中小险企董事长的发言引发共鸣，😘这场席卷行业的 “瘦身潮”，并非单纯的 “裁员节流”，而是监🚀管、成本、科技三重压力下的必然结果。 展开全文 👏偿二代二期（C-ROSS）体系的全面落地成为推动高管精简的 😡“第一推手”。根据监管要求，保险公司需明确 “高管岗位与责任🥳的一一对应关系”，冗余管理层会被认定为 “治理缺陷”，直接影😍响偿付能力充足率评分。2025 年上半年，已有 12 家中小👍险企因 “高管分工模糊、岗位冗余” 被监管约谈，其中 3 家👍被要求限期整改，否则暂停新产品备案。 “以前可以‘因人💯设岗’，现在必须‘因责设岗’。” 某险企合规负责人王丽娜透露😆，监管部门在现场检查时会逐一核对高管职责，“比如有没有高管同😁时分管核保和核赔？有没有合规岗由非专业人士兼任？一旦发现问题😊，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能开展新业务”。💯 华汇人寿曾因高管团队从 9 人减至 3 人时，被监管🚀要求补充说明 “合规职能是否覆盖到位”。相关负责人表示，当时💯公司提交了详细的 “一人多岗” 责任清单，甚至附上了每位高管🥳的每日工作台账，“监管不是不让精简，是怕精简后出现管理真空”😂。 对于净利润微薄的中小险企而言，高管薪酬是无法承受的🤔 “刚性支出”。行业数据显示，保险公司高管薪酬占人力成本的比😘例普遍超过 25%，头部险企单名高管年薪可达 500 万 -👏 800 万元，中小险企高管年薪也多在 100 万 - 30😉0 万元区间。 “我们 2024 年净利润才 1500😎 万，要是设 5 个高管，光年薪就要花掉 800 万，再加上😴办公、差旅等费用，等于白干一年。” 某健康险公司财务总监算了🤩一笔账，该公司最终将高管团队从 6 人减至 4 人，年节省成⭐本约 400 万元，“这些钱用来投入 AI 核保系统，反而让🤗理赔效率提升了 30%”。 即便是头部险企，也在通过精🙄简控制薪酬成本。2024 年五大上市险企董监高薪酬总额同比下👏降 8%，其中 50-100 万年薪区间人数减少 30%，部😴分岗位转向 “低底薪 + 高绩效” 模式。“以前高管薪酬是‘😊旱涝保收’，现在要和公司新业务价值、综合费用率等指标挂钩，业😎绩不达标，年薪能差一半。” 平安人寿一位中层管理者透露。 😁 此外，随着数字化转型的深入，传统管理层的 “协调者” 角😂色正在被悄然替代。以前需要高管统筹的跨部门沟通、数据汇总、流🚀程审批等工作，如今通过智能系统就能完成，导致 “中间管理层”😉 失去存在意义。 中信保诚人寿的 AI 智能核保系统就😍是典型案例。该系统嵌入 200 种疾病知识库，能自动识别投保😅资料中的风险点，88% 的保单实现 “秒级核保”，非标准体核😴保时效从 3 天缩短至实时。“以前需要核保总监签字的案子，现🎉在系统自动审核，总监的工作从‘签字审批’变成‘优化系统规则’😎，自然不需要那么多管理层。” 该公司核保负责人说。 平🤔安人寿的 “AI 代理人” 项目则进一步压缩了业务管理层级。🥳通过 AI 话术生成、客户需求自动匹配等功能，代理人获客效率😢提升 30%，原本需要 “区域经理 - 分公司副总 - 总公😍司高管” 三层审批的业务政策，现在通过系统直达代理人终端，“👏以前分公司要设 2-3 个业务副总，现在 1 个就够了，剩下😁的精力用来做客户服务创新”。 此外，战略聚焦、股权变动❤️等因素也加速了高管调整。农银人寿因聚焦银保渠道，裁撤了分管个🙄险的副总；信泰人寿因股权更迭，2025 年 4 月一次性免去😘 9 位高管职务，管理层仅剩 4 人；史带财险剥离车险业务后😁，高管团队从 7 人减至 4 人，专注责任险赛道。 史带财险🙌总经理坦言，“当公司业务从‘大而全’转向‘小而精’，管理层自🔥然不需要那么多人”。 中小险企告别 “高管天团”，极简🙄架构如何活下去？ “3 人团队能管好一家保险公司吗？”😘 这是最近保险行业内讨论最多的话题。在高管减员成为趋势的背景😍下，中小险企正在探索 “极简架构 + 生态合作” 的新生存模🙄式，告别过去 “高管天团” 的粗放管理，以下三种模式是目前为😢止较为成功的案例： 模式一：“核心 3 人 + 外包生😢态”，把非核心职能 “甩出去” 比亚迪财险的 “3 人🤩核心团队 + 全链条外包” 模式成为中小险企的参考样本，该公👏司核心管理层仅 3 人：总经理负责整体战略，1 位副总兼管合🔥规与财务，另 1 位副总兼管业务与核保。精算、IT、理赔查勘😁等非核心职能，则分别外包给第三方机构 —— 精算业务由韦莱韬😆悦承接，IT 系统采用众安科技的 SaaS 服务，理赔查勘与😆当地第三方公司合作。 “我们只保留‘大脑’和‘心脏’，😎把‘手脚’外包出去。” 黄浩解释，这种模式下，公司员工总数仅😢 50 人，远低于传统财险公司的 500 人规模，“虽然外包🤯也要花钱，但比自己招人划算 —— 比如精算，外聘团队一年花 😜200 万，要是自建团队，3 个精算师年薪就要 500 万”😴。 这种模式的关键在于 “风险管控”。比亚迪财险建立了😎 “外包服务商 KPI 考核体系”，比如要求理赔查勘公司在 🤩2 小时内到达现场，数据准确率需达 99%，一旦不达标就更换😡服务商。2025 年上半年，该公司理赔投诉率仅 0.3%，低😜于行业均值 1.2%。 模式二：“共享高管”，中小险企😎抱团降成本 “与其每家公司都设一个 CFO，不如几家公😂司共享一个。” 在浙江保险行业协会的推动下，当地 5 家中小🙌险企今年试点 “共享高管” 模式，联合聘请一位资深 CFO，👏为 5 家公司提供财务咨询、预算管理服务，每家公司每月支付 ❤️3 万元服务费，仅为全职 CFO 年薪的 1/5。 “😀共享高管解决了我们‘小公司请不起好人才’的痛点。” 参与试点😜的某寿险公司总经理说，以前公司的财务负责人是 “半路出家”，😊对新会计准则理解不深，经常在监管报送时出错，“现在共享的 C🚀FO 是四大出身，不仅能做好财务，还能帮我们做成本分析，比如😆哪些产品不赚钱该停售，哪些渠道获客成本低该加大投入”。 🌟 目前，这种模式已从财务岗位扩展到合规、精算等领域。银保监会😴浙江监管局相关负责人表示，只要明确 “共享高管的责任边界”，😢避免利益冲突，就支持中小险企通过这种方式优化治理。 模🙌式三：“科技驱动扁平架构”，用系统替代层级 “以前公司🔥有 12 个部门，现在只剩 6 个，以前需要高管审批的事，现😅在系统自动流转。” 某健康险公司 CEO 展示的 “数字化管🤯理平台”，颠覆了传统的层级管理逻辑。该平台将 “产品开发 -🚀 承保 - 理赔 - 客户服务” 全流程拆解为 200 个标😁准化节点，每个节点明确责任人与时限，无需高管层层签字，系统自😜动跟踪进度。 比如一款新的医疗险产品开发，以前需要经过😜 “产品部 - 精算部 - 合规部 - 高管层” 四层审批，🎉耗时 2 个月，现在通过平台，产品部提交需求后，精算、合规部🥳门在线同步审核，有分歧的地方在平台上实时沟通，最终由总经理终🔥审，耗时仅 2 周。“高管的工作从‘签字’变成‘解决分歧’，🚀自然不需要那么多人。” 该 CEO 说。 这种模式下，😢公司高管团队从 7 人减至 4 人，但决策效率提升了 60%⭐。2025 年上半年，该公司新推出 5 款产品，均实现上线后🎉 3 个月保费破千万，远超行业平均水平。 从 “砍人砍🔥网点” 到 “效能革命”，还有哪些空间？ 当高管、人员😎、网点的 “显性成本” 砍得差不多时，保险行业的降本增效正在👍进入 “深水区”—— 从 “减法” 转向 “乘法”，通过业务😂重构、技术赋能、生态整合，挖掘 “隐性效能”。业内人士向巴伦😆中文网提供了以下四个维度： 一是产品端淘汰低效产品，聚🔥焦高价值赛道。平安人寿产品部负责人透露，“我们今年停售了 3😂0% 的银保产品，都是那些保费高、价值低的‘鸡肋产品’”。 😁这些产品的新业务价值率不足 10%，占用了大量销售资源，停售🥳后将资源集中到新业务价值率超 45% 的分红险、万能险上，2😢025 年上半年银保新业务价值同比增长 68.5%。 🥳中小险企则更聚焦 “细分赛道”。某专注于宠物险的公司，仅保留😘 3 款核心产品，覆盖 “宠物医疗险 + 责任险 + 意外医💯疗险”，通过精准的场景营销，2025 年上半年保费同比增长 😍120%，综合费用率控制在 12%。“与其做 10 款没人买⭐的产品，不如做 3 款卖得好的产品，这样产品开发、理赔服务的😴成本都能降下来。” 该公司总经理说。 二是运营端全流程😂智能替代，压缩 “人力成本”。随着AI、RPA 等技术的深度🔥应用，正在进一步替代传统的人工岗位。中信保诚人寿的 AI 智🤔能核保系统，不仅实现 88% 的保单自动核保，还能根据客户的😁健康数据推荐个性化的承保方案，比如客户有高血压，系统会自动推😡荐 “加费承保” 或 “除外责任承保”，无需核保员人工判断，😘核保团队从 50 人减至 20 人。 理赔端的智能化更😀显著。暖哇科技为某大型险企打造的 “AI 理赔系统”，能自动😍识别医院发票、病历等资料，判断是否在保障范围，70% 的案件⭐实现 “直通赔付”，无需人工复核，理赔时效从 3 天缩短至 😘1 小时，理赔团队规模缩减 50%。“以前理赔员每天要审核 😜20 份资料，现在系统审核 2000 份，还不会出错。” 该🚀险企理赔负责人说。 三是渠道端强化线上化和独家合作，降🚀低获客成本。众安保险渠道负责人表示，“我们的线上保费占比已达🌟 78%，获客成本较传统渠道低 50%”，其展示的 “社交裂🚀变营销” 模式，让线上获客更高效。通过微信生态的 “拼团投保🌟”，客户邀请好友一起投保，可享受保费折扣，2025 年上半年👍通过该模式获客超 200 万人，人均获客成本仅 30 元，远🤩低于行业均值 150 元。 银保渠道则从 “多渠道合作😘” 转向 “独家合作”。平安人寿与平安银行深化独家代理模式，😊银行网点仅销售平安的保险产品，平安则为银行提供客户分层、产品🙄培训等支持，2025 年上半年银保渠道人均产能提升至传统银保😢渠道的 3 倍。“以前和 10 家银行合作，每家银行都不重视🙌，现在独家合作，银行把资源都给我们，效率自然高。” 平安人寿🔥银保部负责人说。 四是资金端优化资产负债匹配，降低 “😅资金成本”。伴随利差损风险的加剧，倒逼险企在资金端 “精打细❤️算”。太保寿险加大基建 REITs、私募股权等另类资产配置，😀2025 年上半年另类资产占比达 38%，年化收益率较传统固😎收产品高 2.5 个百分点。太保寿险投资部负责人表示，“通过🤗拉长资产久期，匹配寿险的长期负债，不仅能提升收益，还能降低利🤩差损风险”。 负债端则通过 “预定利率下调” 控制成本🙌。2025 年普通型人身险预定利率降至 2.34%，较 20😂20 年下降 1.66 个百分点，某险企测算，这一调整可使长💯期利差损风险降低 40%。同时，险企还通过 “减保限制”“交🚀费期限优化” 等方式，引导客户选择更长期的交费方式，降低短期🌟现金流压力。 正如某险企 CEO 所说，“我们砍掉的不😁是高管岗位，而是层层叠叠的审批流程和无效的沟通成本。” 这或😅许道出了这场 “瘦身潮” 的本质。当华汇人寿的三人团队用半小😂时敲定理赔案，当比亚迪财险用 3 人团队实现 6.11% 的😡综合费用率，保险行业正在经历的，不仅是管理层的 “数量减法”🎉，更是管理逻辑的 “价值重构”。 对于中小险企而言，未😂来的生存法则或许不是 “做大做强”，而是 “做精做专”—— 😘用极简的架构守住风险底线，用科技的力量提升运营效率，用聚焦的🤩业务找到生存空间，而对于整个行业而言，高管减员潮更值得深思的🔥是：保险行业的管理价值，究竟该用高管数量衡量，还是用服务客户🔥、控制风险的能力来定义？ 正如银保监会相关负责人在近期😴讲话中强调的：“我们支持险企优化治理，但反对‘为了精简而精简😍’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每个岗位是否创造🤔价值，每个流程是否高效合规，每个决策是否以客户为中心。”（本😡文首发于巴伦中文网，作者｜李婧滢，编辑｜蔡鹏程） 更多🤯对全球市场、跨国公司和中国经济的深度分析与独家洞察，欢迎访问🙄返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

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承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多