文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超150亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？ 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TOD）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了170.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？ 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多