文 | 沈素明 文 | 沈素明 有一个现象：当一🙌家被公认为行业标杆的企业，在财务季报中展现出极度痛苦时，那不😜仅仅是一张报表的问题，它往往意味着支撑这家企业的底层商业逻辑😴，正在发生不可逆的坍塌。 万科，正在这种剧烈的坍塌中挣🚀扎。 我们看到，万科 2025 年上半年交出的成绩单，⭐冷静得残忍。营业收入1053.2 亿元，同比下降26.2%，😘这表明企业的供血能力正在急速衰减。更糟是利润端：归母净利润亏😢损119.5 亿元，同比扩大了21.3%。 这意味着，😊万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。 万科😡开发业务的毛利率，仅有8.1%，几乎贴着成本线运行。在一个过💯去利润高达20% 甚至30% 的行业里，这个数字标志着一个时👏代的终结。巨额亏损的背后，是高地价项目进入结算期的结构性挤压👍、房价下行导致的存货跌价准备的巨额计提，以及为了“瘦身回血”😉而加速资产处置所带来的短期账面亏损。 万科今日的挣扎，😁与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度😎介入的一次全面的映照。它不再是那个只需要解决市场竞争问题的万💯科，它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同🤩时搏命。 一家企业是否在挣扎，要看它最核心的主业，是否🔥还在按照它预设的逻辑运转。 万科的核心业务，房地产开发😡，正在经历价值重构。 2.1 主营业务的困境：销售滑坡💯与去化之重 数据显示，万科上半年的销售情况呈现出明显的😢“失速感”：销售面积538.94 万平方米，销售金额691.😂14 亿元，这相较于巅峰时期，是断崖式的下滑。 这种困😀境是多重压力叠加的结果： ·高地价的剪刀差：前几年高价🔥拿下的土地，现在不得不进入结算期。市场的售价已经无法覆盖其高🤗昂的成本，导致开发业务毛利率被死死压在 8.1% 的低位。 😢 ·存货跌价的阴影：在去化速度放缓和房价继续下跌的双重压😜力下，账面上的存货价值被强制性调低，这笔巨大的存货跌价准备，😆直接吞噬了原本就微薄的利润，甚至造成了巨额亏损。 万科😜的行动，呈现出一种强烈的、且务实的自救姿态。 我们看到🙄，万科发起了多维度的“自救行动”：现房、尾盘、车位、商办等非🤩核心资产被专项拎出来去化，仅上半年，就通过这种手段回笼了超1🤔50亿元的现金。同时，从 2023 年以来，累计盘活项目达到🚀了64 个，涉及货值约785 亿元。 真正有意思的是，😘在一些媒体的报道中，万科的社区业务，甚至开始尝试一些近乎“匪😊夷所思”的业务线：公交送快递、婚车租赁、场站出租。可问题是，⭐一个过去服务于城市精英阶层的地产巨头，为何会落到“拉人”到“😡拉货”的精细化运营阶段？我想这展示了万科深刻的焦虑：每一个可😅以产生现金流的毛细血管，都必须被激活。 展开全文 👍 2.2 区域收缩：战略聚焦还是被迫自保？ 在区域布局❤️上，万科展现了一种将力量集中到最强支点上的“本能”。 🎉上海、南方、北京三大区域，在销售额中贡献了近七成的份额。这与😁其说是万科主动选择的战略聚焦，不如说是资源稀缺下的本能自保。😜只有在一线和强二线城市，土地价值和市场购买力才具备最低程度的🙄确定性。 为了配合这种“收缩保卫战”，万科对组织架构进😁行了扁平化改造。 撤销区域公司，设立 16 个地区公司🎉，由总部直接管理。这打破了过去长期存在的“诸侯割据”局面。在⭐和平时期，地方的自主权是灵活性，但在危急时刻，权力与资源的集😅中，才是快速决策和统一行动的保障。这种组织架构的调整，表明万😜科已经从一个“分散投资、授权经营”的扩张性组织，快速转向了一⭐个“中央集权、聚焦主业”的防御性组织。 万科曾经是中国👏企业治理的一面旗帜：一个成功的职业经理人体系、一个健康的市场🎉化机制、以及国资大股东“不干预经营”的承诺。 但这种理😅想化的治理结构，正在挣扎中被瓦解。 3.1 核心权力移😅交：郁亮卸任与国资高管的全面入驻 中国市场化程度最高的🤯房企，为何会在最需要职业经理人经验的时刻，迎来核心治理结构的🌟大换血？ 董事长更替是一个标志性事件：郁亮卸任，深圳地👏铁董事长辛杰接任。但这绝非仅仅是换了一个“牌面人物”。关键是😊，随之而来的是 10 余名来自深圳国资系统的高管，全面入驻万😍科的财务、法务、战略投资等核心岗位。 我们再深入一点，🤯部分关键岗位甚至设置了“双负责人”机制。国资代表与职业经理人😘并存，形成一种过渡性的制衡。这是一种高度微妙的组织状态，它不🎉是彻底的“国进民退”，而是一种在救火与传承之间的平衡。国资需😍要职业经理人的经验和市场口碑，但市场化风险已然无法容忍。 😀 3.2 从“承诺不干预”到“深度接管” 深圳地铁集😊团以约 27% 的持股比例成为第一大股东，这在过去被解读为一😁种“安全背书”，且伴随着“不干预经营”的承诺。但市场的剧变，🎉使得这一承诺的实质性意义早已终结。 万科的治理逻辑，正🚀在从“市场化标杆”变为“国资主导”。国资的角色不再是单纯的财❤️务投资者，而是战略控制者。决策权的重新分配和集中，正在重塑万😴科的企业 DNA。 这不是一个简单的道德或路线问题。 😆 这体现了在巨大的行业风险面前，资本的本能选择：当市场失😁灵，只有拥有无限信用背书的资本，才能成为最终的接盘者和重构者👍。这种从市场化到国资化的挣扎与转变，恰恰是中国房地产行业“风😉险出清”所付出的核心代价。 在万科的四条战线中，现金流😴永远是那根绷得最紧的弦。 4.1 核心业务的巨大资金黑🌟洞 开发业务的现金流压力巨大，这是所有地产商的共同痛点😁。但万科所面临的挑战，还在于非核心业务的连锁反应：非主业投资😉亏损、应收账款减值，都进一步挤压了流动性。 万科这种规😉模的企业，对单一股东的依赖程度，达到了一个令人侧目的地步。 👍 4.2 对深圳地铁的深度依赖：不仅仅是股东 深圳😜地铁集团，对万科而言，早已不是简单的“大股东”三个字可以概括❤️。它是一个“共生体”。 截至 2025 年中，深铁已累😆计向万科提供了超238 亿元的借款。更关键的是，这些借款的利😁率低至2.34%，且无需分期还息。这在金融市场几乎是不可想象👏的“优惠条件”，这与其说是财务投资，不如说是实质性的、无偿付😘压力的“输血”。 那问题来了，深铁为何要如此深度绑定？😆 表面上看，深铁是万科的救世主，但在轨道+ 物业（TO🤩D）的合作模式下，深铁更是一个利益攸关的“共生体”。深铁本身🤩的票务业务几乎不赚钱，甚至收支相抵，其利润主要靠上盖物业的开😴发业务来反哺地铁运营的巨大成本。 万科提供的是开发经验😜、品牌、和强大的去化能力。深铁提供的是核心城市的低成本土地资🤔源和资金支持。万科的销售下滑，直接影响了深铁 TOD 项目的😅去化速度和资金回笼。所以，深铁的“输血”并非单向施舍，而是对😢自己未来长期生意的核心要素进行救命性的投资。 这种深度🤗绑定的 TOD 模式，在深圳前海、龙华、光明等多个项目上得以❤️体现。这是一种长期逻辑：将土地一级开发、轨道交通、上盖物业、🙌后期运营、商业服务打包在一起，形成一个闭环的城市综合运营平台🤯。但这种长期逻辑，必须经受住眼下的短期煎熬。 在房地产😜主业面临寒冬时，万科的多元化业务，被寄予了“第二增长曲线”的👏厚望。 5.1 多元化业务的艰难突围 万科的非开💯发业务，确实在稳中有进： ·物业服务：万物云贡献了17😅0.9 亿元的收入，同比增长 6.82%，毛利率保持在13.😢94%的稳定水平。这是一个健康的数字，展现了服务的韧性。 😊 ·商业运营：收入41.0 亿元，出租率达到 93.2%，😀客流和销售额同比增长超 7%。这表明其商业资产管理依然具备市😡场竞争力。 ·长租公寓与冷链物流：泊寓运营房源超 27⭐ 万间，长租公寓和冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。 😆 这些多元化业务，合计贡献的营收约为273 亿元，占比提升🔥到了 26%。这个占比虽然重要，但放在万科千亿营收、百亿亏损🤩的体量面前，它们还远不足以承担“支撑大局”的重任。它们是企业😢的“轻骑兵”，在局部战场能取得胜利，但无法在主战场逆转战局。👍 5.2 “不动产开发+ 经营服务”并重的探索 🚀万科在战略上提出“不动产开发+ 经营服务”并重，试图从一个“🚀地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。 这种转型，😅在逻辑上是绝对正确的。它是对增量开发时代终结的回应。未来的价😉值在于运营能力、服务能力和资产管理能力。长租公寓、商业、物流⭐，正是这种运营能力的具体体现。 我们再深入一点，与深圳🤔地铁在 TOD 项目上的深度合作，正是这一转型模式的最佳试验🌟场。万科用自己的开发和运营经验，去匹配深铁的土地和资金优势。🙄这不仅是模式上的探索，也是两种所有制、两种思维模式在业务层面⭐的艰难磨合。利益的分配、风险的承担，都处于一种微妙的平衡之中😡。 如果只看亏损数字，很容易得出悲观的结论。但一个有经😊验的观察者，我会看到挣扎中的“边际改善”，那是企业求生本能的😘细节显露。 6.1 成本控制的初步成效 开发业务🚀毛利率8.1%，虽然极低，但同比却上升了1.5 个百分点。这😀个数字不能被忽视。它表明，万科内部的成本控制和结构调整已经初😉见成效。“瘦身健体”战略的执行，意味着在拿地、设计、施工、营🥳销等各个环节，万科都在极力压缩成本、提高效率。 你细品👍，在全行业毛利率不断下探的背景下，这 1.5 个百分点的回升😍，背后是无数个项目经理、无数个供应商谈判的血汗。这是组织韧性🔥的一种体现。 6.2 政策转向带来的喘息空间 在🙌宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若😆干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 + 物业”模式，带来了🤩潜在的政策利好。 政策明确提出，要从过去的“财政补贴输😊血”转向“机制造血”。TOD 模式、票价动态调整机制等，都获😊得了政策层面的支持。这意味着，万科和深铁的共生逻辑，已经和国🤔家支持城市基础设施健康可持续发展的宏观议程高度对齐。 😂万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的🥳终结。 7.1 外部环境的剧变：杠杆模式的终结 😴中国房地产行业的高速发展，本质上是高杠杆、高周转模式的胜利。🌟万科是这一模式的集大成者和典范。但当“房住不炒”成为基本国策😜，当金融去杠杆成为主旋律，这个模式赖以生存的金融生态环境就彻😅底消失了。 那问题来了，为什么万科比其他出险房企“活得🔥更久、挣扎得更优雅”？ 因为它拥有强大的国资股东，在风🙌暴来临时，国资的无限信用成为了万科的最后一道防火墙。但这种“😢国资化”的趋势，本身就是对市场经济规律被动回归的一种体现——⭐当市场机制无法出清风险时，只能由国家信用介入托底。这正是经济😢学上的“风险社会化”过程。 7.2 内部转型的滞后：惯⭐性与路径依赖 万科的“大象转身”是缓慢的。在高速增长时🥳期建立的组织惯性和路径依赖，限制了其对新环境的快速适应。 👍 例如，从一个以住宅开发为主的“重资产周转”模式，转向一个🤔以商业运营、物业服务为主的“轻资产运营”模式，需要的不仅是战🚀略口号的转变，更是组织能力、人才结构、考核激励的全面重构。这😜种重构，往往比一次简单的组织架构扁平化要艰难得多。 万😎科的挣扎，是中国所有“市场化”巨型企业在面对经济转型时，所共🎉同面临的课题：如何摆脱过去的成功经验，去适应一个完全不同的商⭐业环境？ 万科今日的境遇，为我们提供了一个极为难得的企🤗业演化标本。 它不再是一个简单的商业故事，而是一部关于😴资本权力、市场失灵、组织自救与宏观政策的深度案例。 中😍信证券的观点是，万科正在“用时间换空间”，这是一种带有无奈的🤯乐观。但盈利的拐点何时到来，没有人能给出确定答案。万科的未来😎，取决于三个核心变量： 1.市场：房地产市场何时真正触🤯底并稳定，不再需要巨额计提存货跌价准备？ 2.治理：国😎资主导下的新管理班子，能否保持万科过去市场化的效率与专业性？👍 3.模式：“轨道 + 物业”的 TOD 模式，能否迅😊速成熟，成为替代住宅开发的核心利润来源？ 万科的挣扎，👏就是中国地产行业的缩影。它的命运，早已超出了一个企业的范畴，😅成为了城市综合运营平台转型的一个关键样本。 一个曾经的😎“万科时代”已经落幕。我们观察到的，是挣扎中的万科，正在试图🔥在历史的转折点上，为自己、也为行业，抢夺一个新的落脚点。至于🥳这个新的落脚点是平稳着陆，还是继续颠簸，我们拭目以待。 🤗 因为这一波挣扎，才刚刚进入中场。返回搜狐，查看更多

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【大河财立方消息】10月9日，永臻科技股份有限公司（证券简称：永臻股份）发布公告称，公司与比亚迪汽车工业有限公司签署了《战略合作协议》，双方同意建立战略合作伙伴关系，并视对方为重要的长期合作伙伴之一。 双方利用双方各自在技术、供应保障及市场方面已有的优势，开展储能等项目，以及比亚迪所需的储能铝合金部件及其他铝质零部件等项目领域的战略合作。还将多方面探讨合作路径，双方战略合作不限于储能业务及汽车业务，可根据实际情况在光伏、风电等新能源领域开展更深入全面合作。 永臻股份称，本次签署的《战略合作协议》不涉及具体金额，预计对公司近期生产经营及 2025 年经营业绩不会产生重大影响，对未来年度经营业绩的影响需视具 体合作的推进和实施情况而定，具有不确定性。 责编:王时丹 | 审核:李震 | 监审:古筝返回搜狐，查看更多