文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人😊力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😅“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一🙌个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😍”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研😢究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤯主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🙄，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然🎉有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降🚀低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁😴撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😍是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😘能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😎织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子🤔），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道😉路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😎业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😜。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过💯了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您😆这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我😂们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不🤯能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🥳尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们😉现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模🤔式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🌟业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🤯人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😴格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持😊高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以🤯上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找💯人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😁的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，🤯看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😘 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑😢，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个😘例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会❤️认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投🤩入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😆这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是👍哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。🌟他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打😊脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了🙄。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防🙄守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资😁源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步🔥看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就🤩会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老😁板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老👏板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😀防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源🤗投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人🎉效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置😀，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资😘源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😆为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜😘市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来👍，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😢（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🙌理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😁是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，😊其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之🙄间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没🤯有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🎉 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😅妙！返回搜狐，查看更多

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