文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境😆中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“🥳7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一😅种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努🥳力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛🤗道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🙄长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😆成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是👍学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😢卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进😘化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 👍 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往😁陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 👏 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🤯，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可🤗图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🙄那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为👏你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😂上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🌟入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现😴竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地👏”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🙄 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😊上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息🤗差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把👍所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争🌟激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格🙌战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳🤔定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🤗业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是🤗否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪👍些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😴的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 💯 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😅机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、😂近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🙄验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😎锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤩企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 😆 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算👏、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🚀，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直😀接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🤯“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开🤯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅😅没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以🌟“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市⭐场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 🌟二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤔真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🥳上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把👏被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🚀楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期😉优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🎉2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度🤩上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😢信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😊用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米😆初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🤩商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无😅法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”😡拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利😡的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高👏境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😅，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而🔥征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己😘设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往🥳往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😘斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、😡自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😴间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任😘意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😊按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度👍从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3🚀.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😘，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按😜照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😀人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😆为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其😜最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🚀远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果❤️市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖😂慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如😀其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 🙌对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机💯吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😍优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🎉度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非😀常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😉，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速🙄淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😂力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企👏业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😘 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争🤯，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🔥0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%🤩的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要😂变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织😂在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🙌的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须😘将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😉"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😂所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求😀管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和👏规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😁们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有😘竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😁于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😅探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用🤯户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别😡人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本👍才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩😎短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑😆向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😎减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👍有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😢领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态😆至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞❤️争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 😘 “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握💯：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散👏的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的😉最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😎势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在😍别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。👏 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😆 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😁作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长😅期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生🥳存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿🤩意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去😂搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争🤗，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 😍 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 🌟当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🤗化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低😎成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实🚀的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😀力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🤗酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🚀导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😢组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“🎉在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号🤔建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效🙄评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😀些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳😴的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🎉足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它😀将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实😀需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动😴：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。💯这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的🌟刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😎的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😜满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😡 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而🙄是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 🤯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式👏，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😴提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🥳 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优🤔秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😅更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对🥳手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🎉立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只🙄属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程🚀。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过😢技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷😴化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞💯争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🤗。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😘水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😢”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😎转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😴的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷😆”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调😉，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停😅止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2⭐.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🥳，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈😆竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😍我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维😁。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😡是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😅"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。🤩返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多