文 | 正见TrueView，作者 | 刘平，编辑 | 咏鹅 文 | 正见TrueView，作者 | 刘平，编辑 | 咏鹅 一季度，京东发起外卖大战，高调杀入本已格局稳固的本地生活市场。 二季度，淘宝闪购亮相，卷向即时零售，并接过了主角的剧本。 三季度，阿里推出高德扫街榜，剑指大众点评，并火速上线团购，标志着与美团的全面战争已然打响。 不足一年时间，中国互联网三大巨头在本地生活领域完成集结。这不是一场突如其来的遭遇战，而是一场早已注定的全面战争。当传统电商增长见顶，巨头们不得不穿越边界，进入彼此的领地寻找增长。 京东为增量，阿里为收复失地，美团为守护王座，背后是围绕用户与商家的全面生态战。 补贴炼狱，规模游戏下的囚徒困境 2015年11月的一个晚上，饿了么创始人张旭豪在位于上海总部的饿了么办公室里断言，“最近一个月，不是决定饿了么未来的一个月，而是决定O2O未来格局的一个月。” 当时，饿了么占据市场份额第一的位置，美团正疯狂逼近，百度外卖还是排名第三的玩家。但这场“冬季战役”并未如预期般速战速决，反而拉开了数年的拉锯战序幕。 十年过去，战场依旧，玩家却已轮转。2025年2月11日，京东以新的挑战者姿态进军外卖市场，推出全年免佣金政策。4月30日饿了么宣布启动“饿补超百亿”大促，阿里将“小时达”升级为“淘宝闪购”，正式搅局。 平台的筹码一如既往地雷同，相继祭出“零元购”“免单”等补贴手段。4月京东外卖宣布未来一年将投入超过100亿元，随后美团外卖宣布三年投入1000亿元，7月2日淘宝闪购宣布将在12个月内直补消费者及商家共500亿元。按阿里2025财年净利润1259.76亿元计算，这笔补贴约为净利润的40%。 百亿级别的补贴，迅速推高了订单规模。据平台披露，淘宝闪购8月日订单峰值达到1.2亿单，美团外卖日订单峰值突破1.5亿单，京东外卖日均订单量突破2500万单。 数字背后，是整个行业订单规模的跳跃式增长，去年中国外卖市场的峰值时段不过一天约1亿单/天，大部分由美团配送，2000万单来自饿了么，如今单家平台就已超越这一数字。 增长与利润很难齐步走，这是上一轮外卖大战已被验证过的事实，这一轮“剧本”相似，规模增长的同时利润也在急剧收缩。 二季度，美团、京东、阿里二季度净利润分别同比下跌89%、50.8%、18%，三家平台合计少赚超200亿元。 当前外卖市场的竞争逻辑已与十年前截然不同。如果说十年前的外卖大战是增量市场的跑马圈地，那么今天的竞争则完全是存量市场的零和博弈。 行业渗透率接近天花板已是不争事实。根据数据显示，中国外卖用户规模增速从2018年的30.96%降至2024年的不足8%。 展开全文 与此同时，基础设施的高度成熟使得配送网络、支付系统、用户习惯等曾经的竞争壁垒变得普遍化、标准化。当基础服务能力不再构成差异化优势，平台陷入了一种尴尬境地，明知补贴不可持续，却又不得不依赖补贴。 而对补贴的过度依赖，催生出一个畸形的竞争生态，平台试图通过成本转嫁游戏来缓解自身的利润压力。京东曾高调推出“0佣金”政策，但商家很快发现，隐形的“流量税”取而代之，广告费、推广费、技术服务费等各种名目的支出依然蚕食利润，甚至出现订单收入为负的极端案例。 “拆东墙补西墙”的做法，暴露了行业深层次的利润困境。各平台陷入了一种奇特的竞争心态，不再指望外卖业务本身盈利，而是将对竞争对手的伤害程度作为衡量成功的标准。“补贴一停感情归零”，其本质上是一场典型的囚徒困境典型，明知集体理性要求停止补贴，但个体理性却驱动着继续投入。 美团核心本地商业CEO王莆中“反对内卷”的表态，与美团随后发起的大规模补贴行动形成鲜明对比。这种“身体上的诚实”是因为，在当前资本市场对GMV和用户增长仍然饥渴的背景下，任何一家平台都难以承担流失市场份额的后果。 外卖本质是一门需要精耕细作的苦生意。在消费者、商家、骑手、平台的四方博弈中，消费者享受到的“低价、快、好”服务，实际上是靠其他三方的利润挤压和过度劳动来实现的。 饿了么被阿里收购后至今未能实现盈利，京东外卖暂时送一单亏一单，而盈利能力最强的美团，其外卖业务经营利润率也长期徘徊在4%左右，这一数字远低于大多数传统行业。 近乎自噬的竞争模式，创造了一个令人窒息的补贴炼狱。用户的价格预期被不断提高，多方比价成为消费常态；商家在平台的夹缝中艰难求生；骑手在算法的驱动下疲于奔命；而平台自身，则陷入了通过自我消耗来阻止对手获取优势的恶性循环。 折射出的是，中国互联网行业对规模至上逻辑的盲目推崇已到了需要反思的时刻。当增量红利耗尽，平台需要从“量”的扩张转向“质”的提升，从简单的补贴驱动转向更深层次的效率优化和体验创新。否则，这场没有赢家的消耗战，只会将整个行业拖入更深的泥潭。 醉翁之意，外卖背后的生态博弈 在这场“三国杀”中，外卖业务本身是否盈利已不是关键，其战略价值在于为核心业务引流、提升用户粘性。 刘强东多次多次直言不讳：京东做外卖的核心目的不是盈利，而是引流和提升用户活跃度。“京东买餐饮外卖的消费者中，有40%的人会交叉购买京东的电商产品，做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量更划算。” 阿里也在8月财报会上给出官方口径，蒋凡首次阐述了淘宝闪购的战略定位，明确表示“不会单独看外卖的盈利情况”，而是“考虑到电商的综合收益”，认为闪购对平台整体产生正向经济收益，包括提升用户活跃度、广告收入、减少市场费用。 相似的思路背后，是双方电商主业增长放缓的严峻现实。 2023年，京东零售业务增速已降至1.66%，即便2024年通过低价、加大第三方店铺引入等策略，推动收入增长7.4%，其GMV仍被拼多多和抖音反超，跌至行业第四。 阿里也面临增长瓶颈，2023财年其国内电商收入同比仅微增1%，增速创历史最低。2024财年其收入同比增长3%左右，仍处于低位修复状态。 与主业增长乏力形成鲜明对比的，是即时零售的爆发式增长。2024年闪购GMV突破4000亿元且增速达30%以上，其日用百货的高频特性与数码产品的高客单价，直接触动了阿里、京东的核心腹地。2025年第一季度，美团即时零售订单同比增长23%，远高于外卖订单约9.5%的同比增速。 外卖业务在互联网各业态中利润率垫底，本应是块食之无味的鸡肋。然而巨头们依然重兵布局，不计代价地盯着这块“瘦肉”的原因在于他们争夺的远不止外卖这一亩三分地，表面是外卖补贴战，实质是对即时零售战略入口的争夺。 阿里在此轮战事中的排兵布阵极具象征意义。其推出的主角并非市场熟知的饿了么，业务名称也避开了“淘宝外卖”的常规命名，而是将“小时达”升级为“淘宝闪购”。 这一品牌决策意图明确，阿里想用几块钱的奶茶让几亿消费者知道，淘宝不仅能淘万物，更能闪购万物，从苹果手机到美妆护肤，万物皆可即时可得。 考虑到阿里的即时零售业务市占率与美团有很大的差距，这场外卖之战只是开端。 而入口逻辑，是理解这场战争的关键。历史总是相似的轮回，2015年，美团通过合并大众点评，切断了饿了么的重要流量入口，一举扭转战局；十年后的今天，轮到外卖成为阿里电商主站的引流工具。用户为点外卖打开淘宝，便自然而然地被导入电商生态体系，形成高频带低频的流量正循环。 数据印证了这一战略的初步成效。外卖大战打响后，电商平台用户数据确实起飞了。淘宝日活突破2亿大关，京东日活用户增加2073万，外卖用户日均打开App次数较非外卖用户高出2.3倍。这些数字背后，是用户心智和消费习惯的悄然迁移。 要打胜仗，组织先行。意识到入口价值后，各平台都对即时零售业务做出了调整。 美团将“闪购”升级为独立品牌“美团闪购”，小象超市重启线下业务对标盒马；京东同步升级京东“秒送”为全品类入口，与外卖共用达达130万骑手，并把“急用数码”“买药”等与外卖并列于首页；阿里则将饿了么、飞猪并入阿里电商事业群，正式纳入蒋凡的“大消费”版图，在同一指挥体系下作战。 阿里、京东拥有庞大的电商业务，商业供给丰富。阿里有饿了么骑手，京东有达达配送，这都是其向美团叫板的关键筹码。 表面看，这是“老二老三联手打老大”的经典戏码，但美团的护城河依然深厚。 即时零售的竞争重点是供应链能力和库存管理。早在2018年，美团就专门成立闪购事业部，凭借外卖高频特性和商户资源获取稳定流量，一路攻占城池。多年深耕使其在即时零售领域占据了约40%的市场份额，形成了显著的先发优势。 然而战局也在无时无刻地发生着变化。经过几个月的混战，从数据来看，淘宝闪购增速最快。据报道，7月19日、26日的这两个周六，淘宝闪购订单（非餐饮的即时零售商品）在1500万单左右，直逼美团的2000万单。尽管美团的基本盘依然稳固，但淘宝的迅猛攻势已经证明，即时零售的战场格局，远未到定局之时。 这场围绕即时零售的入口之争，本质上是对下一代消费场景的定义权争夺。当随时随地随心可得成为新的消费标准，谁掌握了即时零售的入口，谁就掌握了连接十亿消费者的密钥。 边界消融，本地生活迎来“无限战争” 阿里在外卖战场初步站稳脚跟后，并未停歇，而是迅速将战火引向美团的另一核心腹地——到店业务。 9月，阿里双线出击，高德上线“扫街榜”，通过超10亿元补贴开展“烟火好店支持计划”；淘宝闪购上线“到店团购”，首批覆盖上海、深圳等城市，主打“9.9起到店吃”等补贴活动。 对于到店业务，阿里提前打过招呼。在财报会上，蒋凡曾透露，“闪购业务已有约1.5亿名日活用户，这些用户也有一些到店自提和团购的需求。我们会从满足用户需求的角度来看，尤其跟到家业务协同，考虑给用户提供更多样化的服务，也正在一些城市做测试跟探索。” 到店业务之所以成为平台的战略高地，根本在于其高频、高利润的特性。据高盛2025年3月研报，美团到店酒旅业务的利率润在2022、2023、2024年依次为46%、35%、33%，2025年利润率测算为34%，显著高于互联网行业平均。 对阿里和京东而言，到店业务不仅能与即时零售形成“到店+到家”的双轮驱动，提高用户黏性，还可通过营销服务、佣金抽成等轻资产模式实现盈利，有效对冲外卖业务的高补贴压力。 事实上，阿里的本地生活业务可谓是起跑很早、投入很猛。“口碑”品牌诞生于2004年6月，2006年获阿里注资，后来因流量入口边缘化名存实亡。2015年阿里重启“口碑”，联合蚂蚁注资60亿元，对标美团到店，阿里收购饿了么后将两者合并，但终因战略反复和补贴收缩而落后。 曾经失去的，阿里要借外卖大战夺回来。 阿里采取双线出击策略，高德扫街榜对标大众点评，从地图场景切入。淘宝则上线到店团购，利用电商流量进行正面突击。 到店业务战况的升温，还引来了美团的老对手抖音。9月10日，抖音上线“烟火小店扶持计划”，针对人均消费100元以内的商家，提供流量激励等资源。这标志着在到店战场，美团将面临阿里、京东、抖音的三面夹击。 美团与抖音激烈的到店业务阵地战，结束还不到一年。2023年抖音连开24城、引入区域代理，以流量优势和补贴猛攻切入到店市场。 面对突袭，美团到店事业群总裁张川在2024年初的内部信中坦言已“进入堑壕战”。这一定位精准道出了战局的胶着状态，美团上线“特价团购”正面迎战抖音“特惠”，双方在价格、流量、商户资源等各个维度展开寸土必争的拉锯。一年激战过后，美团守住了超过六成的市场份额，而抖音则成功抢占约30%的江山。 这场防御战为美团积累了宝贵的多线作战经验。面对阿里、京东的新一轮进攻，美团迅速重启“大众点评品质外卖”、强化直播入口，展现出更加灵活的应对能力。这些举措表明，美团正在将迎战抖音过程中获得的启示，转化为系统性防御能力。 然而，阿里和京东想要在到店领域分得美团的蛋糕，面临的挑战远比即时零售更为严峻。到店业务的竞争壁垒不仅在于资金投入，更在于商户信任的累积、评价体系的公信力、地推团队的执行力，这些都是需要长期耕耘的无形资产。美团通过多年深耕建立的商户网络和用户习惯，构成了难以快速复制的生态护城河。 监管环境则成为影响战局的另一个关键变量。今年5月和7月，市场监管总局两次约谈主要外卖平台，明确叫停“零元购”等无序竞争行为，迫使平台在8月1日集体承诺抵制恶性竞争。这种监管干预客观上为过度补贴降温，引导竞争回归理性轨道。 终局猜想：资本改写格局，还是场景决定归属？ 从外卖到即时零售，再到到店业务，平台竞争的边界正在全面消融。这场无边界战争的背后，是互联网巨头对用户全场景消费需求的全面争夺。 阿里、京东的跨界出击，不仅是追求业务多元化，更是构建完整生态闭环的战略必需，高频业务带动低频消费，线下场景反哺线上流量，最终形成自我强化的商业飞轮。 而这场无边界战争的终局，正从一场业务效率的比拼，演变为一场资本耐力的消耗战。当参战方宣布“不要伤亡数字，只要塔山”时，战争的本质已然改变，从商业模式竞争升级为资产负债表对抗。 因此这场战争的关键已不再是短期份额的得失，而在于平台能否在战争结束后重建盈利模型。正如价值投资理念所强调的，最终决定企业价值的，仍是其长期自由现金流创造能力。 如果阿里能够通过更长时间的投入，整合高德、飞猪、淘宝闪购，构建一个完全不同于美团模式的本地生活新生态，一旦成功，将彻底改写行业格局。 而美团的真正胜算在于阿里追求的是规模，美团掌握的则是场景。当补贴退潮，用户最终会选择那个最懂本地生活、服务最可靠、网络最稳固的平台。 美团的胜负手也不在于跟阿里比现金储备，而在于比阿里更懂本地生活。这是用十年时间、数百万商户、几千个县城市场深耕出来的核心竞争力，绝非资本在短期内能够轻易颠覆。返回搜狐，查看更多

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😅仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😢不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论👏：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传🥳统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😴 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😊，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 💯 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🎉 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 😡 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点🚀：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自😴建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做😆的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😍“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身😀的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点🙌： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并❤️非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与😎整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的😢核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、🚀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😘闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😅的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😘的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🔥，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多