文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史🌟上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮😢大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意🤯志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，🔥万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，😡再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，😎万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连❤️市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，⭐王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小🤔团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、🙌开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代❤️末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“😜增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以🤯地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😊——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购👍物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销👍售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条🤩。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😊京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健😉林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种🤔野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接🙄。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城🎉市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行😎贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😴地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 🌟这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才👏能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：🤔大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落😡地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方💯政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户🤩；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共😂赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2👍016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200😉多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上😊中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😎成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王😎健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文😜化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，😆更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM😘C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接🌟着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…😆…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。😁 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场❤️的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打😂造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万😜达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已😢经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😂集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😉合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是😍在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极💯度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不😡稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🙄、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 😘 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🙄万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深🤯层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压🙄制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，😅速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，😡几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😂线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财👍富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一👍个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 😎 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也😆是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🤩红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另👏一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却🌟隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险❤️。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几🙌乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😘元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国😆娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌🔥控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世😊界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技🔥俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉🎉矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。🎉 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策😀氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似🚀乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程😁”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的🎉现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营🚀复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业❤️模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场😴里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张🥳推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2🥳016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大👏，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😜银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模😊对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海🤗外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期🤩，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😆折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😢业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此😀后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调🤔控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，🚀融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 😘 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫😘板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大😜，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1🔥5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20💯17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项😜目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 🌟 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥👍Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股😡权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国🥳”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉🤩。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝❤️国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环😉境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅🙌是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌🤔落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可🤩能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到🎉：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中😜国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城😡河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🔥变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三😉个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一🤗旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文🔥娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 🙄 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达😘没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 😴 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外😅界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看😜到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年😉说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得🌟不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球👏最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张🤯的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😀条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模🤔式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资💯产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心😢的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束😆。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🎉锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😘色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 💯 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国⭐票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202😅0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情😆过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整😂个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 😊万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是😂“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP🙌和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，😡地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，😘万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降🔥，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万😉达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😜。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万😆达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都😂像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 😍 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🤩，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚🎉一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企⭐业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。🤯演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。🔥他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健🤩林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体😜普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强😆大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、😴泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有😎一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度🙌堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草😀。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😜及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”😜：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 😢 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🙄的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务🥳的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使😂到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城😎市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商😴业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个🤔经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😍

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多