9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 “双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在2012年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人” 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、2020年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & Sullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体App，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境🌟中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。🤔它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“😡7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一🤯种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努⭐力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛😜道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🤗长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向😜成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是🤩学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😅卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进🎉化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 ❤️ 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往👏陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😍 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想🎉，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😊图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中🎉那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为😂你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😘上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投🤔入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现🔥竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😡”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 🔥 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际😡上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息⭐差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把😅所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争👏激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格👍战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳😅定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🌟业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是😎否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪😉些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 😍 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😉机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、🥳近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体🤯验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😂锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🤗企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 💯 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😎、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🥳，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直❤️接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成🌟“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开💯了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅❤️没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😊“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市🤗场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 😊二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 🤩真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。🤔他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道🚀上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🤩楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期👏优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在🤔2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度😢上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😴信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为😎用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🤯初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的🚀商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无🙄法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”🌟拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🥳的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😂境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😀，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而😆征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己❤️设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😅往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😉斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、🙌自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬😁间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度🤗上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🌟意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再😢按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😀从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😍.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😍，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按⭐照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😅人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，😡为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其🙄最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永🥳远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果⭐市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🤔慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🤩其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 😎对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😀吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少😴优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非🔥常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😆，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速😍淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动😢力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企🥳业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😁 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争⭐，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到🚀0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%😊的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要👍变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织🤩在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🎉的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须🙄将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷😘"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面😡所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🌟管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😅规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我😎们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有👏竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍😍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试😀探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用👏户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🎉人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本🥳才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🙄短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤯向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低🙌原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削😘减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没👏有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键😘领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态🤔至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞😘争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 ❤️ “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握🥳：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散🥳的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的🤔最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优😀势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在❤️别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😴 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。😊 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当😎作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长🔥期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势🔥。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😂存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿😊意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去🤩搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😀，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🤔 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 👏当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🔥化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🌟成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😂的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能😢力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残🚀酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🙄导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，😂组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“😍在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号⭐建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😜评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😘些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🙌的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满🤩足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它❤️将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实💯需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🔥：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。😉这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的💯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业😆的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地😅满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而😴是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 💯 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😢，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率😍提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 🤯 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😀秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会😜更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对😡手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确🙌立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只👏属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程😘。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过🤯技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷⭐化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🎉争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🎉。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高😉水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😍”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略😁转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟😜的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤯”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调🌟，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🔥止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2😁.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🙌，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🙌竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 😘我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维🎉。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不😘是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷😍"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代😘，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。😴返回搜狐，查看更多