2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed😜 Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱🌟颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标😢杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战🔥与变化，更加深了我们对长期主义和创新精神的理解。本篇专访中的😴BMC获奖企业海信视像，作为践行卓越管理的典范，这个案例在于😂：立根于技术深耕，不断探索技术的边界，以系统性思维推动产业升❤️级与组织进化，在全球竞争中展现出中国企业的韧性与智慧。 🤯 向“新”而行：海信视像的长期主义实践 数智化和AI浪⭐潮席卷而来，电子制造业正经历前所未有的技术重塑与价值重构。随😜着全球消费电子产品加速迭代、众多曾经知名的电视品牌已逐步淡出🤔主流市场。海信是其中为数不多坚持技术立企，从而穿越周期完成蜕👏变的国民品牌。截至2024年，海信电视已连续3年出货量全球排😴名第二、中国第一，也是唯一连续七年保持增长的企业。更重要的是😁，海信视像不再局限于传统制造，战略定位从“电视厂商”跃升为“😴综合显示解决方案服务商”。近日，《哈佛商业评论》中文版专访了😁海信视像总裁李炜，探寻该企业“技术立企、全球植根、责任共赢”👍的独特进化路径。 技术立企，锻造新质生产力“对海信而言😀，新质生产力不仅是技术突破，更体现为产业结构升级、组织管理创😂新与用户价值重构。”李炜表示，在液晶、激光显示和Micro 😁LED三大显示技术主航道上，海信已由跟随者转为引领者，这正是🎉长期主义战略坚持下的自然结果。 海信一直坚持“技术立企😜”的核心理念。2004年，当时全球液晶技术高度依赖日韩企业，👍在面对韩国显示企业代表“你们只需做底座和后壳就可以了”的言论😎时，海信毅然选择自主研发。从实验室到标准制定，2009年海信🚀建成国内首条大尺寸LED背光模组生产线，之后更牵头制定LED😍背光的国际标准。这一系列举措不仅打破了技术壁垒，也开启了中国🤗电视品牌从产业链中下游向上游突围的路径。 2025年，🤗海信在美国CES展上全球首发“RGB三维控色液晶显示技术”，🥳并于今年3月量产搭载该技术的RGB-Mini LED电视海信😎UX，标志着其在高端显示领域实现重大突破。激光显示则是海信自😊主开辟的“无人区”。在国家“863计划”支持下，海信相继攻克🙄激光光源、光学引擎等核心技术，自主研发的电影院同源技术与新一😆代纳米光谱选择屏 Pro实现了“源自影院，超越影院”的视觉体❤️验。2024年海信激光电视全球出货量市占率达65.8%，连续😅六年稳居全球第一，拥有的激光显示相关专利达2806项，处于世👍界领先地位。 芯片领域同样体现了海信技术深耕的厚度。早💯在2005年，海信就推出中国首颗拥有自主知识产权的数字电视芯🥳片，开启了芯片自研之路。此后十年间，海信画质芯片实现七次迭代👍，打破了国外垄断。如今，海信不仅在电视的TCON芯片领域全球😆市占率取得世界第一的位置，更在显示的SOC芯片上打破国外长期🙄的垄断地位。 海信在AI深度融合方面也走在行业前列。自😎研的“超级智能体”覆盖体育、影视、健身、教育等领域，能够准确🥳理解用户深层意图，提供流畅、自然的交互体验。李炜介绍，海信超🤯级智能体正在改变用户看电视的习惯，拓展了更多生活场景。例如，💯海信新推出的“闺蜜机”产品，融合语音、手势、触控等多模态交互⭐，具备智能助手、健身教练、生活管家等多重角色，成为深受年轻用⭐户欢迎的全新交互终端。 “我们做显示，但不止于显示。”😁李炜表示，未来电视将进化为家庭智慧中枢，其背后是AI、大数据🤩、算力与传感的融合交汇。这也是海信持续推进新显示业务的根本动❤️力所在——以用户需求为锚点，以技术突破为支撑，从视觉呈现延展🌟至智能感知与主动服务，在C端和B端共同驱动下拓展更广阔的产业🤯边界。 展开全文 除了主航道业务，海信近年来积极⭐拓展B端“新显示业务”，布局商用、车载、医疗、教育等多元场景🚀，构建第二增长曲线。目前新显示业务在整体营收中占比持续提升，🎉战略潜力已初步显现。 在商用显示领域，海信已实现从会议😍中心、户外广告到零售终端的全场景覆盖，例如连锁快餐店的数字标🤔牌、足球场大屏、校园教学大屏等。车载显示方面，海信已与红旗、😀吉利等品牌开展合作，在智能座舱显示、座舱娱乐系统、车载激光投😘影等方向进行技术输出，部分产品已实现量产供应。 出海为💯路，深耕全球网络 如果说“技术立企”是海信的扎实内核，🔥那么“全球化”就是其步步为营的外拓路径。过去30年，海信坚持😀自主品牌出海战略，逐步构建起全球化的高附加值能力体系。截至2🔥024年，海信电视海外营收占比已超过50%，C 端海外产品销🤯量占到整体比例的 2/3；从“制造出海”全面迈向“品牌”“技😘术”“价值”出海的新阶段。 海信的国际化战略始于上世纪😉80年代，1996年正式设立海信南非公司，随后在墨西哥、斯洛😴文尼亚、越南等地陆续建立起本地化生产基地。作为曾经主导墨西哥🤯工厂建设与运营的“出海老兵”，李炜对海信出海的历程感触颇深。😴他回忆道：“我们最初接手夏普在墨西哥的工厂时，当地员工对中国🙌企业抱有疑虑，担心只是来低成本套利。要打消疑虑，只有通过长期😀投入、职业培训和文化融合，真正融入当地社会。”通过持续的投入😴、技术升级和管理优化，海信在墨西哥的工厂实现了年产量从60万🙄台到2024年800万台的飞跃，还推动了大量本地员工从基层成👍长为管理骨干。类似的做法也复制到了东南亚和欧洲等地区，使海信🙄“国际化，更要本土化”的全球战略落地生根。 与传统OE😘M代工路径不同，海信坚持走“自主品牌+本土运营”的高质量国际🌟化道路，自有品牌电视占比已超过98%。品牌建设方面，海信持续😴加大全球市场的投入，尤其以体育赛事赞助为全球沟通的重要桥梁。🙄从成为首家赞助欧洲杯的中国品牌，到在世界杯、世俱杯等赛事上持🙄续亮相，显著提升了品牌全球认知度。“体育是一种通用语言，它让😜我们与全球用户高效沟通。”李炜坦言，体育营销和赛事品牌建设不🌟仅打开了欧洲主流渠道的大门，也极大提升了品牌溢价能力。 💯 在创新营销手段上，海信还敏锐捕捉到中国数字化浪潮对全球市场😡的启发意义。李炜指出，虽然目前欧美市场线上销售占比尚低，但随😉着Z世代消费行为的变迁，以KOL、大V测评、短视频内容为代表😘的新营销模式影响力逐步显现。借助自身在中国市场锤炼出的内容营🔥销、直播电商等能力，海信也在积极布局海外市场的社交化传播。例❤️如，海信主动拥抱海外专业测评机构的高标准挑战，其高端电视产品👏连续多年在美国的RTINGS和英国《Which？》等权威机构😀中斩获高分，从而进一步构筑消费者信任。 在全球市场结构😊上，海信已在日本、斯洛文尼亚、南非、澳大利亚等国家实现电视品😉类的市占率第一，全球电视出货量连续三年稳居世界第二。 ❤️ESG落地，做时间与社会的朋友 “利他是最大的长期主义💯。”李炜在演讲中多次强调。ESG不仅是企业社会责任的体现，更😎是可持续竞争力的重要源泉，也是海信长期主义的核心体现。 👏 在国家“双碳”目标指引下，海信正系统性推进绿色低碳发展战略😍，从制造端到设计端、从中国工厂到海外基地，构建起贯穿全流程的🥳ESG管理能力。公司明确提出“不晚于2050年实现运营碳中和🤔”的目标，2023年海信在广东江门建成全国家电行业首个“零碳🔥工厂”，100%绿电供能，年发电量富余部分还可出售给电网，累🌟计已开发超2600张绿证。沿着这一路径，黄岛和贵阳的工厂都已😅经实现绿色供应链认证，绿色能源使用占比也在逐步攀升。 💯绿色制造不仅体现在能源结构调整上，更深入到产品研发与设计。海🥳信自研的RGB-Mini LED电视相比传统液晶电视节能超过💯20%，激光电视能耗仅为同尺寸液晶电视的1/2。产品设计阶段🤔引入AI仿真和智能算法，从结构优化、材料精简到能效评估，实现😂全生命周期的低碳设计。公司还通过AI辅助设计、数字仿真和工艺🌟改进，有效提升研发效率，并降低资源消耗，持续推动“以最小资源👏消耗实现最大产出”的绿色创新。 2024年，海信视像积😉极申报了世界经济论坛的全球“灯塔工厂”认证，围绕“从用户洞察😁到服务交付”的端到端流程，全面嵌入AI设计、制造智能化、能耗😀管控与用户价值管理。海外方面，新建的越南工厂按“智能制造4.🙄0”标准建设，屋顶结构预留光伏承重，同时复制国内智能制造及智😁慧能源管理系统，实现跨地域绿色升级。 在推进绿色转型的🙌同时，海信也将“产业共赢”作为ESG核心理念。公司每年9月承🤗办全球激光显示产业大会，联合上下游企业、科研院所和标准组织，🤩共同推动产业发展与技术突破。目前海信已牵头发布多项激光显示标👏准，并开放相关专利，赋能产业链共同进步。 海信还是全球😂责任的践行者。在南非，公司向当地医院捐赠专业医疗设备，提升公😴共医疗水平；在埃塞俄比亚，借助智能交通技术帮助首都亚的斯亚贝😎巴实现公交系统数字化升级，提高了市民出行效率和城市治理能力。🤩这些项目不仅彰显了企业全球视野，也体现出其对本地社会发展与民😜生改善的长期承诺。 李炜表示，真正的长期主义，不只是做🙌时间的朋友，更要做社会的朋友、世界的朋友。正是这种融合绿色制🌟造、产业赋能与全球责任的ESG战略，使海信在多个高标准市场赢🔥得青睐，并在中国电视节能评级中长期位居前列。 对于海信😜而言，“卓越”从不是抽象的标签，而是其在长期主义信念下不断向😅新、面向全球的战略实践。在这个变量频发的时代，海信选择了一条🥳看似最慢却最稳的路：深耕技术、尊重用户、融入全球、赋能社会。😴正如李炜所言：“伟大的企业，不在于一时的乘风而上，而在于穿越🤩周期的定力与韧性。” （来源：哈佛商业评论）返回搜狐，👍查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多